观点来源：PeterO’Dea，澳大利亚人，曾任爱立信澳大利亚公司的物流顾问，现任中国物流投资控股有限公司高级顾问

　　我1996年涉足中国物流行业，作为物流管理顾问，我常和一些物流公司的管理者谈论有关物流的问题。他们非常想知道怎样才能在物流领域中抢占先机。他们的谈话经常令我吃惊不已，因为他们对“物流”一词的理解非常狭隘。物流不单单是把货物聚拢来，再把它们运送到不同客户手中的一个简单的过程，也不是从供应链中独立拉出的一个“环”。成功的物流公司是把工作重心放在开发战略资产(strategicassets)上。战略资产意味着企业能运用灵活的管理系统，能以专业知识为动力来赢得自己在目标市场上的一席之地。

　　市场份额和企业的底线利润催生汽车物流模式

　　我对物流行业的了解是从澳大利亚开始的。澳大利亚的人口和面积决定了它具有一个成熟和特殊的物流市场。澳大利亚物流业的“领头羊”是一些汽车制造企业，这个具有较大规模且附加值高的行业每年能挣167亿澳元，出口创汇额高达45亿澳元。可以说，这是一部性能良好的新型“赚钱机器”。在澳大利亚，汽车的领袖企业有Holden(GMH)、福特(Ford)、丰田(Toyota)和三菱(Mitsubishi)。每个公司都有自己的目标市场，都在全国建立了有效的物流配送体系。

　　这些汽车制造商每年生产汽车31.5万辆，出口11.3万辆。现在有38家汽车制造商在生产和进出口环节上激烈角逐，这个市场已经高度饱和，竞争激烈。汽车制造商聘用经验丰富的专业管理团队参与管理。这些专业机构能找到有效途径来帮公司减少支出，并使公司的整体工作效率得以提高。市场份额和企业的底线利润催生了这种合作模式。

　　现在，每生产3辆汽车就有1辆要出口。对于四个汽车制造商而言，物流是它们经营中的一个重要环节。物流能为他们节约成本，使工作效率越来越高。他们建立了自己的物流队伍———车队、航运公司，他们还寻找其他一切可以利用的基础设施来运送他们的汽车，零配件以及把货物运送到澳大利亚各地。

　　很多汽车分析家认为，对于这四个重量级的汽车生产厂商而言，澳大利亚这个市场实在是太小了，它充其量可以容纳三个企业。这些公司都在澳大利亚市场上注入了巨额投资，并且在全国建立了配送体系。可见，他们背后的物流需求量是很大的。由于物流需求的剧增，它们可以获得来自州(省)政府和联邦(中央)政府的资助也就越多。

　　独到秘诀--关系运作和商业运作

　　不管是在澳大利亚还是在中国，当我和物流公司的管理者聊天时，我发现他们面临的最大挑战并不是抓不住发展机会。在物流行业中，物流公司应该以什么规模发展合适，“物流”一词的言外之意究竟是什么，这是他们不清楚的。作为顾问，我要尽力去了解他们的期望是什么，他们实施了什么项目以及他们采用什么样的管理技巧来实现他们的想法。

　　物流是一场“耗钱”的游戏。它需要技巧，专业知识和启动资金。作为公司的决策者，我们必须知道游戏规则，参与市场竞争并保证所有的商业活动能带来长期的收益。澳大利亚的汽车业是一个成熟的行业，它主要依赖于提高效率和降低成本。澳大利亚的物流管理也是这样。现在，澳大利亚的汽车制造商生产一辆汽车，从接到订单到交货只需14天。物流公司在接到运输指令后必须在客户预定的交货时间内交货，如果延迟15分钟以上，他们将面临处罚或罚款。澳大利亚的运输业面临着巨大的压力，现在有60000家物流公司在为汽车制造商服务。根据政府的统计数字，澳大利亚的物流公司在平均17天内把汽车运送到澳大利亚的每个角落。

　　业绩较好的物流公司有其独到的经营秘诀，那就是他们能成功地进行关系运作和商业运作。“关系运作”可以这样理解：在公司的组建阶段，他们要做的基础工作包括金融和投资，要通过质量认证，要建立全球的卫星定位系统，要组建仓库和建立灵活的运输操作系统。所有这一切都是为了使他们投入的资金能最大化地转化为效益。“商业运作”指的是，在公司开始商业运作的阶段，他们开发战略资产，以一系列的公司为目标，争取拿到合同，而不是坐等顾客上门。

　　有一个例子是Patrick’sStevedoring货运公司，正如他的名字所示，它的核心业务就是传统意义上的把货物装上或卸下船的业务。最近，它抓住了一个机会来扩大它的战略资产。澳大利亚的Ansett航空公司(AnsettAirlines)给了他这个机会。Ansett航空公司原先是澳大利亚两家专飞国内航线的公司之一。Patrick没有收购这家濒临破产的航空公司，但为它开辟了第三条航线，一条低价机票航线。最初Patrick介入航空市场的动机是想抓住机遇，利用具有高价值的国内航空运输线来开展自己的生意。它希望有更多的乘客购买低价机票，这样可以作为自己的投资补偿。

　　接下来，他做了一个大胆的决定。他把自己50%的航空业务卖给了一家国际航空集团———Virgin航空集团。然后把那笔钱投入到他的空运生意上。在他进入航空运输市场的两年后，他和澳大利亚一个知名的运输物流公司TollHoldings共同成立了一个合资企业。现在，Patrick在澳大利亚的运输业务有三块———海路、铁路和航空。这一切发生在过去不到5年的时间里。

　　现在，大部分汽车都是通过海运进口到澳大利亚，Patrick＇s和TollHoldings的合作表现在管理货物到港，并把货物通过铁路运送到澳大利亚的各个省会城市。然后还要用自己的仓储设施和陆路交通体系来支持铁路网络。Patrick＇s现在并没有处于垄断地位，但是它必定会成为物流行业的领导者。

　　作为公司顾问，我要做的事是引导公司建立自己的战略，而不是让他们把目光放在那些所谓能使他们获得长远利益的合同上。我的理念是，在市场上想方设法地存活下去非常重要；抓住每一次机遇并考虑合同的生存周期。有些机会可能会成为企业把生意扩大到全国或全世界的“跳板”，但是企业应该学会控制风险，保证公司能盈利。

　　在英国，有一个很好的汽车物流的例子，它靠自己的资源赢得了众多的客户。Seaking汽车集团是一个英国公司，它提供汽车物流和商业技术服务。据报道，2000年4月，它获得了Proton(马来西亚的汽车制造商)的一笔合同，负责处理英国一年从Proton进口的6000辆车。合同还涉及该公司将接手Proton的汽车进口中心。赢得这笔大生意需要大量资金，需要很多资源。Seaking汽车集团有丰富的物流经验，有专业技术，有配送中心和仓库，并且还有训练有素的技术工人每年为5万多辆车实行“发货前检查”。公司的喷漆店每天要为130多辆车喷漆。Seaking的资源使它能为客户提供良好的服务，因此的客户量持续增长。

　　有些人已经看准了汽车物流市场，并开始思考怎样才能成功地在这个市场上成功地分食一块“蛋糕”。上面的赘述旨在为他们提供一些参考性的建议。在供应链中，依靠已有的生意来发展一个新的物流公司是轻而易举的事。借用公司别的资源来发展物流，这种做法能让公司真正抓住机会，为它的老板和股东们带来长期收益。