中国车市已经有一个速度神话的故事发生在北京现代身上，下一个幸运儿将会是东风日产吗？
　　　　
　　角色是分析一切问题的切入口，做任何事的出发点。

　　那么，东风日产乘用车公司(以下简称，东风日产)将要扮演的角色是什么呢？在推出1.6升颐达轿车以及悄悄地把“乘用车分公司”更名为“东风日产”之后，在经历了韬光养晦的两年时光之后，东风日产宣称：“2005年是我们显现成效的一年。”

　　在2007年实现产销量超过30万辆，以取得规模效应。这意味着东风日产必须至少保持每年50％以上的增长速度。而业内对未来三年行业整体的增长速度预测大致在20％左右，即使在东风日产内部，对2005年整个行业的预测也并非乐观———12％到15％。

　　显然，对于东风日产来说，快速成长是压倒一切的课题。中国车市已经有一个速度神话的故事发生在北京现代身上，下一个幸运儿将会是东风日产吗？
　　
　　棋子颐达

　　在吉田卫(东风日产总经理)、任勇(东风日产副总经理)、松本秀二(商品企划部颐达首席产品专家)等所有核心层的高管眼中，4月19日将在国内正式上市的正在成为日产中国战略布局中的一颗重要棋子。

　　诞生于日产和雷诺共同研发的梅甘娜平台的颐达，是日产去年10月在日本推出的一款新车型，中国是其投入生产的首个海外市场。可以看出，颐达的上市是东风日产发力中国的重举，其间更隐现了东风、日产、雷诺三方联盟的影子。

　　“2004年东风日产的业绩不太理想，最大原因是没有颐达。”吉田卫分析。东风日产去年在乘用车市场表现欠佳，排名没有进入前十，一个重要的原因是缺乏1.6升及以下的车型。

　　任勇回顾2004年，轿车产品全年销售不足230万辆，市场增长率从2003年的增长70％，陡然跌落为年增长13.7％；汽车销售中，高级车领域出现了负增长，但在经济型车类仍然保持了增长率超过20％的上升势头。

　　在今年剩余8个月的时间内，颐达的销售目标直指4万辆。“它的市场使命是以量取胜。”任勇认为，颐达将成为东风日产实现既定14万辆销售目标的中坚力量。

　　颐达的意义在于，2005年东风日产的产品系列将更加丰富，将使东风日产直接介入了销量最大的普通家轿市场的争夺，成为东风日产掠夺市场份额的利器。
　　
　　重演速度神话？

　　进入2005年3个多月来，东风日产全线产品保持了强劲的增长，1月份销售量突破1万台，创历史最好水平，再次确立了国产乘用车十强的地位。

　　但是任勇强调，重返十强，已经不足以成为东风日产的目标，在经历了短暂的蛰伏与夯实基础之后，东风日产已经找到了自己的方向。“近两年的磨合之后，东风日产恢复了对市场的嗅觉与操控能力。”

　　据国家统计局统计，今年头两个月汽车制造业利润同比下降了61.5％，其中整车利润下降78.4％，亏损面达50％以上。轿车生产在经过1月的短暂回升后，2月再次明显下降，当月产量接近两年来的最低水平。

　　在这种并不乐观的大势之下，东风日产逆势上扬，显示出强劲的增长势头。截止到2005年3月31日，东风日产已实现当月轿车销售12532辆，继元月份完成销售10271台之后，再次刷新单月销量的历史最高纪录，其中天籁销售量接近6000台。除天籁之外，旺销势头蔓延到东风日产全车系，蓝鸟至尊、新阳光也在市场上供不应求。

　　“快”已经成为东风日产企业理念、营销战略的核心。这不禁让人将其与北京现代放到了一起。

　　“以快制胜”是北京现代赢得市场的重要因素之一；“抢夺出租车市场”的战略为北京现代立下了赫赫战功。北至齐齐哈尔，南至海南，东至上海，西至新疆，全国各地都可见到行驶的伊兰特或索纳塔。

　　“这种比较不太确切，两者发展的轨迹和策略差异很大。”在听到业内将东风日产比作下一个“北京现代”时，东风日产营业开发总部副总部长陈斌波感到有些奇怪，但并没有全盘否定。因为单从发展速度上来讲，陈斌波自然是非常乐意与“快”联系在一起，毕竟快速占有市场是硬道理。

　　分析到本质上，陈斌波认为东风日产现在的“快”源于早已预谋的“2的3次方”计划，靠的是完整的产品组合来达到目标，但北京现代在过去一年里靠的是一两款车，采取了非常手段来促使产品的市场覆盖面大大提升，这并非长久的发展方向。

　　策略选择的不同，决定了东风日产必定要在经受了两年的蛰伏之后开始发力。

　　角斗场在扩大

　　“到2007年30万辆的产销计划目标对于我们来说，压力巨大。”

　　任勇解释，30万辆的目标能实现的理由是“库存的调整已经完成，并且还将投入新车。”根据“2的3次方”计划，4年内日产将向中国市场投放6款尼桑品牌的新车。后续车型的导入是这一计划的强力支撑，导入中低档的经济型轿车，以构成日产在中国的全线车型架构。

　　经营全系列汽车品牌的金字塔战略和固守单一品牌战略不同。挑战来自多方面：如何发挥多品牌在采购、生产、营销方面的协同效应；如何保持不同品牌间的差异性；如何保持对市场持续的关注和创新。

　　“更大的挑战来自竞争对手的阻击。”全线车型的投放，意味着角斗场在扩大，强大竞争对手的防御，东风日产将要面临的冲击是难以想象的，而现在要做的事情是练内功。

　　陈斌波告诉记者，今后的销售重点将放在专营店上；引进全球畅销车型；强调市场营销管理；尽快启动发动机工厂及研发中心。在陈斌波的工作推进中，有10多个相关数据指标来衡量。“在销售网络方面，东风日产的专营店目前有150家，明年将要迅速扩展到300家。”陈笑言，“类似‘300’这样的数字，自己可是牢记在心啊。”

　　“现在的工作方式与日产在风神时代的做法是有差异的，更多是工作方式上的碰撞和创新。”吉田卫表示。

　　除上述问题之外，东风日产还需着手解决的问题仍有很多：布局过程中，给予郑州日产怎样的产品定位？在中国，日产—雷诺联盟如何达到利益最大化？

　　任勇表示，2005年对于东风日产来说是非常关键的一年。