核心提示：7月17日，国家质量监督局发文:宇通客车两款产品通过国家免验。此意义象征着中国客车制造的水平在创新中不断提升。更说明，宇通客车在走向海外的同时，进一步在提升全球化的宇通，进一步提升产品品质，进一步提升零部件品质，进一步提升创新流程体系……

    产品的生命线来自于生产一线制造者手中，对质量生命的理解，质量的生命线来自于每个工位的工人核心理念——仔细认真。

    在宇通，当你亲身接近到每个岗位的操作者时，才能体验这句话的真实含义。

　　与创新宇通对话之一  不得罪人就当不好质量专员

    核心提示：在宇通客车质量专员握有对产品的“生杀”大权，它是宇通客车走出郑州十八里河厂区大门的第一步。

    宇通客车的质量队伍清一色的着装是红颜色的，不管你在生产线的什么地方，工人一眼就能看到你，有问题可及时解决。

    质量专员是宇通客车的流动“钦差大臣”，仅焊装车间的各种质量标准就有500多项，常用的有200多项。单松洲仅是数百名质量队伍中的普通一员。

    单松洲：1975年出生，今年31岁，的96年10月进厂，河南郑州技工学校毕业，03年申请入党至今。已婚，现有一小女孩。

    四方大脸留着小平头，在焊接车间当质量专员，是宇通集团的先进工作者

    我在宇通干了十年了。96年10月是郑州技工学校钳工班毕业后直接到宇通来了，在做试制车间焊装工作。我的主要工作是质量策划、质量控制、质量预防等工作。大部分时间都在生产线。

    现在工艺、工装比前10年好得多，现在的质量跟10年前肯定是没法儿比，从焊装这一部分，焊接的质量、整车装配的尺寸控制比以前有所提升。

    焊装车间现在有四条生产线，每天计划班产15台车。质量专员所起的重要作用，就是对质量重点问题实施监控和控制——关键点控制。

    这个控制步骤主要是给操作工人一种警示，然后安排内检人员，严格按照标准执行，做把关性的控制。

    我们每个月都有绩效考核。是个得罪人的事，我们心里清楚干质量就得得罪人，但是最主要的还是与一线的工人共同提高产品品质，绩效考核只是一种手段，同时也是一种制度，更是一种执行力，尤其向宇通这种逐渐走向海外的中国汽车企业，尤其要在短期内把品质当成头等大事。

    通常的做法是：第一次沟通看他的认识程度，给他改正的机会，第二次把这个问题解决好，让它轻装上阵，利于工作。

    中国人最要面子，年轻人要求上进，现在每年都进来大批年轻工人，他们既是宇通客车的新鲜血液，又是要熟知宇通客车质量标准的人。

    每一个工段和车间都有通报版，对每班的生产和质量关节点都进行通报，有质量问题就扣分，并根据质量的严重程度，严重的话，直接扣的奖金比较大；正常的话，都是扣分，按分处理。如果严重的话直接出通报。

    通报和扣分不是质量的唯一选择和评判标准。宇通客车每年都给职工做培训，培训分为三层，一级、二级、三级。

    首先是培训，然后做质量意识的沟通，是内部的问题就在内部解决。

    目前宇通客车执行的标准，要高于国家现行的标准，仅焊装车间常用的具体有300项左右。在工艺方面，宇通客车有了十分大的改进，现在的工艺、工装的保障来自于先进的模具，十年前可是手工件。由手工到模具是最大的变化，也是保证质量的前提。

    我曾在这个岗位上使用过自己的“生杀”大权，我觉得那是对宇通产品的苛求，这种苛求在日常工作中和日常培训中都带有一种职业性的偏执。

    你说它是好呢，还是坏呢？我觉得好的是我们每辆车的产品质量，通过我们的严格标准，通过我们的监督，通过我们的执行力，通过大家的共同努力，越来越走向更远的海外，这是我们宇通人的自信心。

    一个普通的质量专员，他的工作和宇通客车的产品整体质量是维系在一起的。现在，有的厂家并不看重基层工人的真正作用——他们给产品带来的生命意义和市场意义。
  
　　与创新宇通对话之二  父女俩与任“教头”

    核心提示：在宇通客车，在宇通有一套老规矩：师傅带徒弟，师傅带的徒弟越多，就说明资历越高，技术越好，如果，你是１６０名焊工的师傅，你就成为技工的“总教头”。

    有许多一个家庭都在宇通上班的职工，这构成了一种比较奇特的现象，日常的各种标准还能得到有效执行吗？老吕一家子向我们敞开了心扉……

    吕社宏：现焊装车间工段长，76年进宇通，今年52岁，负责160名焊工。

    吕社宏之女，今年25岁，中专毕业，学的是财会专业，进宇通六年，在材料处做成本会计工作。

    任少卿是吕师傅的高徒，是宇通客车三级培训的现场执教官，也是焊工车间１６０名焊工的技术“总教头”。

    与３人对话由此开始……

    我是76年进宇通的，那时是计划经济体制，那时候什么都没有，就是一张标准图纸，你就照着标准图纸干就是了，不允许你有任何改进，全中国生产的客车都一样。

    我从农场当知青进宇通客车就当焊工，当时的工作就是把大梁全部分解掉，再加长再铆起来，当时，几乎全中国的客车厂都是这样干的。
    通过改革开放20年的发展，宇通客车逐渐也有了自主的开发权，现在生产出的客车跟过去根本没法儿相比。

    那时候干活是计划经济，一天你可以不干活，这一个月给你订30辆的任务，有的离家远一干几天就不来，你干好、干坏都有人排着队要，甚至还要拿批条，牛得不得了。

    现在不行了，实行市场经济了，不管是车间的工人，还是管理层，人人都有危机感。如果你干的不好，从干部到工人，干不好都就得下去。宇通为什么会发展得这么好？还是机制对了头。

    现在国内各个厂都在搞自主开发权，我们宇通客车这儿还有博士后工作站，新技术每年都要推出，客车方面和全球同步了。现在制造的车有10多万到20多万，甚至50多万的车都有。这说明宇通客车的产品系列市场比较宽。上下结构与市场发展的平衡性很好。我们工人能没干劲吗？！

    现在车间年轻人多。新车推出的节奏也快，客车的机械化程度不是太高，骨干力量可以占到三分之一。

    我们实行的是员工三级培训：先工段培训、然后是公司培训，车间是二级培训，班组是三级培训。

    不管是谁，刚到新岗位必须培训，一级、二级是强制性的。然后，再进行一级、二级集体培训，而三级培训则是师傅手把手的带。

    师傅带徒弟，必须跟着师傅，最少三个月以后，看他的技术怎么样，能顶岗了才可以顶岗，三个月以后通过考试，看你能不能达到顶岗，如果达不到就不行。

    去年出口古巴是宇通客车面临出口步伐最快的阶段。发展越快，产品质量的重要性就应该在日常工作中，更加体现出来。

    您刚才看到看版了吧，每天的质量通报和阶段性工作评议那上面都有，160人每天都有人看，不能落。

    我对这160人的了解，要超过对家人的了解，谁的技术好，谁带什么人，怎么带，都要全盘考虑。公司、车间、工段、都有培训计划，它是维系宇通客车产品标准的一个安全通道，这个通道，在我这160人中就要考虑，怎么靠标准，怎么靠师傅带徒弟，怎么靠日常的班前会调动积极性，让焊装车间所有的工作齐头并进。

    我教出来的1个徒弟，现在一个人带了7个徒弟，他有辐射效应，最近他刚从古巴回来，待了3个月，这回他又有黑皮肤的外国徒弟了，再过1个月，他要去伊朗，在德黑兰宇通新建了一家组装厂。

    我的这个徒弟目前还承担着160人的焊工三级培训，他是我们这儿的“林教头”。他最大的特点就是学的进，走的出，脾气好，善教人，替我的工作分担了不少的压力。这样的徒弟越多越好，符合宇通客车发展的需要。

    吕社宏的徒弟任少卿，今年30岁，在古巴呆了三个月，刚回来。下面是与他的对话。

    你对古巴印象如何？

    任少卿：见了中国人竖起大拇指，然后是宇通。

    在古巴的这三个月，印象最深的是什么？

    任少卿：古巴人对宇通的产品印象非常深刻，在此之前，也有奔驰、MAN，还有沃尔沃也采取组装的方式。但是，宇通进去以后，市场的格局发生了很大的变化。最大的变化就是大街小巷跑的都是宇通。十分凑巧的是，宇通客车合作组装的工厂恰恰是用的是奔驰和沃尔沃的组装厂。

    但是，我们宇通客车生产的量要大，第一批是300台，目前已将干了200多台，第一个月时间几乎是在熟悉各个工位的情况，第二到第三个月是正式组装。

    你怎么看待宇通客车走出海外？

    任少卿：作为中国制造的产品，宇通客车是一个典型的代表，作为宇通在河南生产，是我们河南中原人的骄傲。

    问：你怎么理解现在这个岗位和宇通走出海外之间必然的联系？
在焊装车间里有160人，我的技术是拔高的，我带了7个徒弟，这7个徒弟已经形成了良性的循环，形成了三个梯队结构。我在日常的工作之外，还要做三级的普及培训教育。

    质量和免检之间是一个什么关系？

    任少卿：我是96年进来的，从郑州技工学校毕业，当时一个班是27个人，进来后就在焊装车间，当时我的师傅就是吕社宏。

    如果从产品的角度讲，车子结实不结实，耐用不耐用，都是从我们焊工手里制造出来的，但是，在它的背后：实际上，还是由宇通品牌的市场长久性，决定了宇通客车的发展大与小，高与低，快与慢，品质的好与坏，最直接的就是决定这现在每个职工的饭碗。

    目前在焊工这个岗位压力大不大？

    任少卿：压力大。主要是来自各个环节，包括人的水平参差不齐，每天都必须要抓一些关键点，尤其是按照技术标准的关键点。

    新技术在宇通客车上的不断应用，对于我们现场工人来说不仅仅是一个提升和考验，也是通过新材料和对新车技术的推广，让新的宇通人认识到：没有新技术，没有新品质，没有新工艺，就不会取得更大的市场。

    我们最近刚接到乌克兰市场的300台订单。乌克兰市场的产品特点是要耐高寒，同时，所有的钢板不仅要耐风雪的腐蚀，还要对门窗的橡胶条进行新材料的处理，否则在高寒地区容易脆断老化。这些我们已经做了有针对性的产品市场调整。

    现在，我带的队伍、员工的素质是比较高的，能够令行禁止有敬业的精神，不管任务来了，这个订单非要你，没人有意见，也没有给我报加班，团队精神也非常好，不管哪个环节出问题了。今天这儿人少，从这个工位调到那个工位几个人，没有一点问题，素质比较高，全厂基本都是这样。

    吕社宏和单松洲在外人的眼里是一对“冤家”。一个是干的，一个是管的。

    单称：我肯定是坚持质量，眉毛胡子一把抓，我不管是谁，谁说什么也不惯用。

    吕：我有时候，对刚进厂不太熟悉工序和焊接有气泡不均匀表皮质量没看住的，实行扣分制！但我还要替他们说话，最终是为了鼓励他们，给他们信心。我和单在沟通时会先争后吵最后在“和平”中解决。

    在和单与吕沟通时，得出的结论是：宇通客车要品质第一、安全第一、性价比第一的走出国门。无论是在职工食堂吃中午饭，还是在热火朝天的焊工生产线，都会令人感到朴实肯干的中原人——宇通客车在脚踏实地的、默默无闻的把产品质量的根基牢牢的扎在郑州十八里河这块土地上。而向市场张扬的却是“中国制造”——耐用是金的核心理念。

    中午吃饭时，在职工食堂门口见到了吕社宏的女儿吕晓璐，她特别腼腆，外观特别瘦，问什么话不敢正视，她爸说，女儿在家也这样，她跟我的话不多，跟她妈妈还撒娇呢。

    我刚才问你父亲：每天上班的第一件事干什么？

    你父亲说：工间操和班前会，总共15分钟，有10分钟是做广播体操，有五分钟是班前会，班前会最主要的要点是要总结前一天的工作。

    同时，还要表扬和批评在160人当中最有特点的事，你得归纳出来。所以，每天班前会就成了重要的沟通场所，既有表扬的也有批评的，我认为，这也是现在宇通客车企业文化的特点，也是体现我们河南人最直接、最忠厚的一种方式。

    从参加工作到现在，你认为宇通最大的变化是什么？

    吕晓璐：刚上班时，用的是算盘，现在是高速运转的计算机。由手工到信息化管理的本身就是一个最大的变化。

    这个变化最基本的应该是什么？

    吕晓璐：说明宇通在近十年发展过程中，把握住了市场和发展的机会。

    成本管理和质量它们俩之间是一个什么关系？

    吕晓璐：质量离不开成本管理，成本管理要依托质量平台，制造出更好的产品，让宇通走出海外。

   吕社宏之女吕晓璐的日常工作：主要是管理客车的窗用铝线压条，每个月的库存周转量需要几百万元，材料基本上是从本地采购，河南有比较大的铝业公司，这些铝条的尺寸不一样，需要对这些规格不同的尺寸要熟悉，还要知道它们放在在哪个货架和部位，这样才有利于管理。

    业内人士认为：全球化市场宇通依然坚持了本土化特色：师傅带徒弟。吕认为：这个传统不能丢，有些东西可以固守，有些东西可以丢掉！有些东西可以发扬！

    在宇通的食堂和办公室门口的醒目之处，均有电子信息版，上面滚动的内容有很多，除了健康营养信息之外，还有孔子的《治家格言》经典之语，在它的背后，你能体验到和触及到宇通深层次的企业文化。

    一个是师徒二人亲如父子，一个是亲生女儿，三个人的工作质量和执行力以及对宇通客车所承担的质量责任各有不同，但是在近十年的宇通客车快速发展之中，从这三位普通的宇通人身上，体验到了一种蓬勃向上的力量。而这种力量的基石——耐用是金则给与了十分鲜明有力的市场具体注解。而在这背后体现的是宇通客车人扎实创新的功底！

    也许有人问：宇通凭什么通过国家免检？从父女二人和任“教头”的对话中你或许能理解到宇通客车的每一个质量环节，都有人在把关，而这个把关是出自于基层工人一种对企业感情的真挚流露，这或许就是免检通过的核心动力。
  
　　与创新宇通对话之三  全球化市场的宇通卖的是品牌

    核心提示：汤玉祥——宇通的当家人，他称：全球化市场的宇通卖的是品牌，不是客车。海外战略是宇通战略的重要步骤，它体现的是中国客车制造的核心理念。流程创新是海外创新的基石。

    8月2日，《华尔街日报》中文版刊发《中国崛起为汽车配件制造大国》文章称：中国正在把制造业资源转向更高端产品的生产，这给全球范围内一系列行业带来了更大的竞争压力，从中国汽车零部件产业的迅速崛起中就可以感受到这一点。

    几年前，中国国产的汽车零部件还饱受质量不可靠的困扰，与美国和德国产的配件相比价钱更高。有人当时断言，制造最上乘的零部件所需的精密工艺是经验不足的中国企业和他们的低成本劳动力所无法掌握的。

    文章称：中国的机械及运输设备生产呈现出快速增长的势头，去年这类产品的出口总额达到3,520亿美元，比2000年时扩大了3倍。

    与此同时，汽车产量也增长了近2倍。中国正在朝著取代德国、成为全球第三大汽车生产国的方向稳步迈进。随著数以百万计的中国人拥有了自己的第一辆车，以汽车销量而论，中国已经是全球第二大汽车市场。随著收入的提高以及汽车价格的下滑，还会有数百万中国人也能开上自己的第一辆汽车。

    数据显示，美国汽车零部件产业的就业机会从2002年时的721,000个下降到了2004年的644,000个。

    北京的汽车零部件生产商首席执行长杰克?潘考夫斯基称，我们从1997年开始出口，人们总认为你不能在中国生产更便宜的零部件，中国永远不能成为庞大的汽车市场。

    如今他又改口：传统观念认为中国只会照搬，不懂得创新。但现在这些理论已经不攻自破了。

    国外经济学者和企业家对中国飞速的发展，终于有了阶段性的突破认识，宇通客车正是通过全球化资源的整合，逐渐打造产品体系和备品备件体系的供应链，从而由小步到迈大步，再由迈大步，一路小跑……这样中国制造“耐用是金”的宇通的发展能不得到竞争对手的关注吗？

    秦是今年上半年到任郑州宇通客车股份客车有限公司战略及投资总监，兼管海外工作。

    怎么来理解宇通免检程序的通过？

    秦：03年做了企业咨询，战略是围绕有限多元化来进行的。根据市场的变化和侧重点，宇通集团及时地调整了发展战略，进行了在国内市场的有效收缩，集中力量在扩大本土化市场的同时，发展海外市场。

    目前我们大概90多亿的销售，过去是多元化、分散经营的方式，最终，通过走向国际化的方式来达到宇通的目标。

    我们具体测算了一下，世界上的大中型客车年度生产大概是25万台左右的量，中国市场生产大约在八、九万辆，占到整个世界的三分之一，而宇通客车占到中国的20%。

    现在，让我们回顾一下，真正中国客车的出口是从去年开始的。如果我们放眼全世界的话，以前我们把眼睛都集中在国内，国内这个市场处于平稳的发展期，今年客车市场增长是10%，宇通增长是30%。任何产业的10%的增长是非常低的，宇通客车把目标定为世界的20-25%。

    能不能达到这个目标？是不是宇通客车的梦想？

    实际上不是的。宇通做了精确的计算，在客车这个行业宇通是中国装备制造业真正具有国际竞争力的产业。

    为什么？因为它是一个材料加劳动密集性的产业，我们这里面全是工人。你到国外的车厂看，土耳其的沃尔沃在世界上也是这么做。汽车生产必然是要通过一定的手工实现的。

    宇通能够成为第一，说明在比较规模和人力资本上宇通是有国际竞争力的。资源控制合理，人力优势跟得上，宇通是完全能够达到的，所以设定要走国际化的战略重点。

　　在战略市场上，宇通选择了一些重点，像独联体、南美洲、加勒比海、中东，北非，希望在某些国家和某些区域形成重大的突破。

    这是宇通想做一个长久性的市场业务，要在当地把宇通的客车作为无障碍运行，宇通卖的是生产资料，客户要用宇通的车赚钱。

    现在宇通客车在全球市场，为什么要200多人？

    因为宇通客车做的是售后服务，要建立宇通客车完善的配件和服务维修网络，要有巨大的投入。不能再走从前的老路，中国的客车卖出去后就没人管了！！！宇通客车想做、要做的是差异化市场，必然要有整体的生产资料的网络性投资。

    无障碍运行是不是在国内提的“耐用是金”的理念在国外市场的延伸？

    秦称：用集团汤总的话说：宇通不是卖客车，是销售宇通的中国全球化品牌。

    这个概念真的实行起来的话，一方面取决于宇通跟全球不同国别的经销商的多方层面的合作，另一方面，要运用国内整车的产品供应链，建立起一个强大的配件供应链体系。

    要达到这个的配件供应链的话，中间的投资是很大的。目前最大的资源，集团投资部门的测算是建立三级、四级的可靠供应网络。

    要实行无障碍运行的话，要取决于三个方面：

    第一是产品的资源。国外的公司采取的策略配件网络服务半径是比价大的，但是质量是非常好的五年至十年之内都不会出问题，所以产品的质量要提高，维修的压力很大；第二配件供应速度；第三是网络的速度。

    网络的密度，决定了市场发展的速度，所以必须跟上。拿产品可靠性来说，宇通跟欧洲客车厂家是很有差距的，这个差距通过什么来弥补？就是通过服务。通过这样的一个平衡性，让客户买到宇通的生产资料。既便宜又有服务，宇通海外整体出口的架构是这样考虑的。

    50—60年代，日本的厂商也是走的这条路，如同一站式保姆式的服务，当时他们的竞争对手是美国，质量比日本厂家好多了，但日本不停的改变质量。

    另一方面，把日本厂家的工程师跟跟踪到市场上，让车不出问题，销售至今在北美市场，做得很不错，中国的产品也要走这条路，但客车是不一样的，宇通要赚这个钱，一方面要抓业绩，一年有几千台的量，要考虑三年后，真正在国际市场上有一个举足轻重的地位，成为一个中国宇通向世界的宇通市场的转变。

    从目前来看，从整体格局来看，宇通单纯从量上已经进入世界的前五名，客车做了两万多台，实际上，目前全球最大的客车公司是奔驰公司，他们把全世界四、五十家的生产量36000台，宇通在本土化的生产是两万台左右。单厂在郑州是世界上最大的工厂，到2008年要达到3万台，进入到世界前三的位置。

    秦：我们现在在建一个新厂，占地500亩，这个新厂会增加一万多台的产量，单台的价值再提升一点，达到300亿左右，应该是不是问题。

    古巴、叙利亚、独联体，这样的CKD方式利润大吗？

　　秦：从目前来说，出口整车跟CKD相比，实际说我们从领域的角度来看，差的不是特别明显。一个是古巴建立了CKD的厂，但是标准的转移过程是比较缓慢的。

    以前是接受方，现在是培训方，实际上存在一个输出的问题。整个CPD出口中国还是一个不成熟的流程，宇通还是做得比较全面的。

    在伊朗马上要建厂，这个厂一年可以几千台，它是一个汽车公司，它本身的实力比比较强一点。在俄罗斯也要建厂。

    CKD是一个未来的方向，从市场的角度，从原产地的角度，从长久的关税来说，这个是未来的方向。

    海外的创新流程也在加快吗？

    秦：海外基本上定的策略是有选择的做市场，集中资源做市场，不是来者不拒。可能某些中国企业是来者不拒，一台、两台就卖出去了，那样很危险，售后服务没跟上，最多跑一年就不行了。

    前几年，宇通缺一个配件就没法儿用了，当你没有这个配件，也有标志着你不用这个车了，这就影响到宇通的声誉。

    现在针对这种非主流市场，没有形成规模的市场，尽量规避，我们还不具备服务一台、两台、20台的市场，要做一个大量的市场，宇通尽快期望能够建立起宇通的配件和维修网络的服务站。

    从经济上算，可行的市场是先把网络建起来，就是小的规模不做，保证企业运营的品牌形象问题，这样才能做到品牌的持久性。

    将来规模市场做大以后，可以以点带面，把这个小市场带起来。这是汤总给宇通强调的整体策略，宇通是做品牌的，宇通是要从战略的该度考虑这个国际市场，并不仅仅是卖客车，我们卖的是生产资料，卖的是客户体验。

    宇通海外的中长期规划到什么程度？

    秦：考虑到2012年，三年计划是比较明细的，五年的规划是滚动修整的，基本目标到2008年要达市场三分之一。

    5年后，希望达到国际市场的20%，销售要达到300亿。从市场份额来说，要达到国际市场，从本土市场来说，海外的市场达到三分之一。

    从策略上和资金投入保证宇通做成这个事情，不能国际上遍地开花，从物料上减少压力，资金本身对宇通来说不是问题，但是关键是股东的市场回报。因为际上宇通能做，别的厂家不能做，要把资金优势转化为竞争优势。

    海外战略发展核心是什么？

    第一是我们的售后都是国内的人才，真正有跨国公司经验的很少，对未来的素质要求是比较高。

    第二是真正具备宇通所谓三方面的素质，语言、贸易、汽车专业知识的“三位一体”，这个市场非常缺，真正缺的就是这“三位一体”的人才。没有现成的人可以找，只有通过宇通目前的培训体系来培养。

    无障碍运行对宇通客车来说无疑是一个很高的起点，不仅各方面配套措施要一应俱全同时还必须形成一个新的整体的战略构想，这也许是宇通客车在汤总的领导下，对走出国门的宇通是一个新的挑战，而在这个挑战的背后，引领的不仅仅是中国客车行业，而且还将带动和拉动中国汽车零部件厂商的品质提升和性价比的提高，更重要的是，通过自主创新的模式，宇通将把这种模式变成创新的工具，这才是宇通“耐用是金”的核心理念。

    业内人士认为：发展与差距共存，成长与竞争共存，本土与全球共存，人才与成才共存，品牌与市场共存，规模与服务共存……这样的宇通客车背后彰显的是创新国家的宇通，而国家背后要打造的是中国制造在全球化市场的核心与竞争力！
  
　　与创新宇通对话之四：宇通客车的两个“早”

    核心提示：铁一般的纪律，整齐划一的早操，具有人性化特点的宇通早餐，构成了两个“早”的深刻含义。其实，这是一种在日常企业生活中的经济学力量，也许有人过于看重它，实际并非如此。它可以通过一种强化的手段来调整企业自己内部的一种贯穿力。

    据悉，在中国汽车企业有两个做早操的单位，一个是安徽的江淮，一个是中原的宇通。

    江淮汽车在职工中间做早操已有多年的历史，他们的领军人物左延安——东海舰队出身的轮机兵，上班是军号声，吃饭是军号声，就连历行多年的周末江淮学习日，也军号声声，你千万别小瞧这嘹亮的军号声，它已成为江淮发展的核心动力。

    此前，我曾写过《江淮又闻军号声》一文，大致是说：军事化管理构成了江淮大厦和掌控安徽汽车工业大旗的江淮，走了一条符合江淮自己特色的路，从去年开始，江淮又在学习丰田生产方式，我将江淮之事转达给丰田中国相关部门时，他们十分惊愕。

    两年前，宇通汤玉祥转赴江淮参观，回来后，宇通的早操也就开始了。汤玉祥亲自带头做，产生的震动不小。

    推广全国职工的广播体操是国家体委、全国总工会对基层体育的深入作法。江淮和宇通除了在强调职工身心健康之外，更重要的考虑是实行军事化管理。

    江淮左延安认为：军队化管理会迅速构成企业的集团化的优势。

    宇通集团汤玉祥认为：宇通需要整齐划一的团队，这样才能锻造成为全球化的宇通。

    8月2日，随着8点整的声音刚过，随着嘹亮的第九套广播体操的韵律响起，上万宇通人整齐划一的动作构成了清晨交响曲。这或许正是宇通人在执行国家生产标准的背后，让你看到的是一种真正的自觉执行力。

    问及做早操的职工：可以不做吗？可以，只要有事就可以，但是你会马上认为你自己脱离集体了，人家都做，你干吗不做，连汤总没事都跟大家伙一块做呢！他多忙啊，我们忙不过他。

    扪心自问，此时外商要看到这一幕时，肯定会联想到宇通客车走出国门的排山倒海之势……

    今年4月—5月，宇通客车先后有针对性的组织两批各国驻华使节和夫人到宇通参观，意在沟通整合跨国市场。有一种宇通人先入为主的动力。

    今年4月在上海国际客车展览中，国际客车联盟主席亲来宇通，对宇通客车的发展给与了高度评价。欧洲是世界客车制造的中心，无论是从研发还是到整车生产都具备了国际化水准，宇通把主席请来的意图不仅是架构桥梁，而且是一种默契的沟通。

    业界人士认为：通过宇通人的早操，能让你体验到宇通客车跨出国内的脚步不仅是在加快，简直就是飞跃。

    整齐划一凹显了宇通人在内外发展的一致性，同时，也说明宇通客车在国内行业内引领的作用和齐头并进的势头，发展一定要有平衡性。或高或低，或猛或快，或多元化是市场的需要：科学发展、和谐发展。
    整齐划一背后宇通就没有人性化了吗？

    恰恰相反，宇通的第二个“早”——早餐的背后，显示的却是集团对职工体贴入微的细节关怀。在宇通滚动的信息窗上，不时有向各车间员工祝贺生日的信息，同时，也有健康营养法的介绍。

    6毛钱的早餐——2根油条、1个鸡蛋、1杯豆浆、1酸奶，这样的早餐实际是集团在补贴，在赔钱做有益于民的事。也许有人会问：宇通人干吗这么傻，目的只有一个：除了方便，就是让人感到企业的温暖。你能说这是傻吗？！

    通过这种细节，你可以真正体验到在那么短的时间内，宇通客车为什么能通过国家免检，按常理来说，这些细微而不足道的事，集团完全可以不过问，但是，他们是从宏观角度出发，解决不仅是早餐的问题，而且是整个宇通团队健康的问题。你能说这样的事宇通办的吃亏吗？

    中午，在职工食堂，两菜一汤加主食依然有补贴，刷卡即可，十分方便。唯独没有享受到早上的河南美食糊辣汤。只能等有机会再说了。

    上海通用汽车成立的第二年，《新华每日电讯》社曾组织全国各地分社的社长在沪开会，曾去了上海通用汽车参观，时逢中午职工食堂开饭，这些扛着镜头的分社社长，纷纷涌入各车间的餐厅，连拍带抢，争看当天的菜谱……

    大前年，在广州本田的职工食堂吃饭，长廊中是职工创作的摄影和绘画展览与窗外的红灿灿的木棉花交织在一起，感人至深。日式饭菜和中餐均有，同时也有当天职工的生日餐。

    去年春，在一汽马自达销售公司职工食堂吃饭，四菜一汤，主食有烙饼、花卷和米饭。为了方便职工，下班不做饭也可以购买相应的主食带回去。

    一汽集团50周年时，在一汽大众职工食堂也吃了一顿饭，既简单又实惠，当属东北人的风格。

    去年春，在日本名古屋丰田汽车博物馆吃了一顿日式午餐，6样小菜+1碗大酱汤，饭菜的品质优越，让人爱不释手的是具有日本特色的装饭菜的提笼，既渗透着日本民间文化，又体验到日式美食。

    大前年冬，在瑞典哥德堡沃尔沃集团总部的小高地进午餐，由于是西餐的关系，偏冷，吃了很不舒服，只得离席直接去后厨要午后红茶，才将胃暖了过来。

    江淮瑞风的职工食堂也很有特色，除了安徽口味之外，免费汤也很有滋味，比新华社食堂的几根菜叶汤好多了，当然新华社的清真食堂的红烧牛肉绝对是一绝，小炒的风味也不错。尽管这样，新华社食堂在中央各部委里每次评比，总能获得第一的食堂。

    但愿，有一天在轿车自主品牌的工厂职工食堂也能吃上一顿可口的饭菜，或许这不是梦……

    宇通客车的两个“早”蕴涵着宇通集团海外战略和本土化战略的加快。这样的宇通谁能小视；这样的宇通谁敢怠慢；这样的宇通要的是精准的全球化速度；这样的宇通发展力度才是历尽千辛万苦，扎扎实实获得国家免检的认可。

    宇通的两个“早”的背后，让人体验到真正的中国制造的品质在创新中不断加强的深刻内涵！
  
　　与创新宇通对话之五  惟有质量不能用谈判来解决的

    杨东晓，36岁，秦皇岛煤炭工业学校毕业，专业是计算机应用，98年进的宇通，现任宇通质量处处长。

　　进宇通就做质量工作？

    我原来在另一家企业做设备管理工作。98年到宇通后，当年宇通通过了国家的一级质量认证，在当时是行业第一家。开始在检测线上工作，后进入质量技术组，再到生产过程。

    上半年质量工作是不是比以往压力更大？

    杨东晓：我来宇通的公司就有这个感觉。对质量的重视程度，跟我以前在另外一家企业里面压力确实不一样。

    宇通它重视的是效益，以前不管是在国企还是合资，扯皮速度慢，都有推诿。但宇通不会这样，它定的推进速度，必须解决，没有什么原因，我体会最深的就是我98年开始来这儿，在99年，当时质量目标未达到，工作有降职的、有处分的。

    质量下来了？

    杨东晓：也不是下来了，是没有提升。

    杨东晓：过去的观点是没有功劳也有苦劳。在宇通不行，这种观点行不通，高层、中层直接有免职的，没有什么再商量的余地。

    从我个人的感觉，只有市场经济才能发展企业，从广义说，不允许我们这样做，干不好就走人。

    03年我正式上任，汤总找我谈话，问：如果搞不好质量，你能开掉几个？我当时说至少50个。

    如果从质量的角度说：一个企业，我是要代表7、8千职工的市场利益来考虑，还是按4500人来考虑？就像“三个代表”，代表最广大人民利益，我是代表全厂职工的市场利益和品质利益。

    质量管理部门的人每天都在生产线上，现在有近100个人，哪些生产关键点是让你提心吊胆，放心不下的？

    杨东晓：新产品的开发和工艺。

    新车型上的太快了？

    杨东晓：快是宇通的优势。新了、快了就有很多不完善的地方，质量管理有一个理念叫质量成本，也是相辅相成的。不管是企业还是个人，你想把一个事情做成功的话，你肯定考虑的是风险和收益，质量成本也是这样，前期投入大，后期损失会越来越小。太快导致前期不太完善，也会导致后期出现风险。

    流程需要多少时间？

    杨东晓：一般在五到六个月，如果有改型车的话，会更快一点，在原产品上做了相应改动。

    创新流程加快，质量有创新流程在跟踪？

    杨东晓：从产品的研发开始，就监控它的接点，它的接点符合要求才能放行。

    所有的接点不可能全看到？

    杨东晓：是，但是关键的接点肯定要看，在新产品开发的时候，试制的样车，肯定要看。

    现行评审是高于国家标准还是低于国家标准？

    杨东晓：肯定是高于国家的标准。如评审一个车，我们把产品的所有的项目列出来。从静态的到动态的，静态的包含整车的内外室底盘，所有的全都排查看看。

    要进行全面的分析，一个是成品，同时生产过程中的所有大的工序，车间每个月还在评审，提出不足，不符合标准的地方去改进。

    怎么来评价上半年的质量工作？

　　杨东晓：我觉得不仅是上半年，从去年下半年开始，由于去年出口业务猛增。由于前期并不完全是国际接轨，虽说04年通过了TS认证，从产品事务上面，并没有一下子和别人站到同一个平台上。但我们通过调整策略和进度，现在已经能够适应出口质量的监控全过程。

    当第一批车到国外的时，很多配件是好的，但生锈了，为什么？根本原因是第一次做这个事情，前期没有想到给配件涂油，然后搭一个棚子。

    我们的车，海水打上去后把油漆腐蚀了，中间有很多的零件生锈了，生锈如果仅仅生锈也没关系，他导致发动机的皮带轮坏了，让人认为产品质量不好。从体系上来说，当时没有经验采取有效的方法，

    现在，宇通客车出口是在一个平台和竞争对手竞争。在解决海上运输的同时，也注意到客车皮带轮上还需要防锈，现在要另外刷上一种防腐材料。过去海外运输没有搭篷，后来是搭塑料篷，海水不再侵蚀了。

    有些问题你直接和汤总沟通吗？

    对！他的观点很明确，质量上不去你就下台，你要对我负责，对宇通负责，对出口负责。

    去年下半年我们开始做的一个出口唯一的分级，一类分级就是做通报，保证海外出口的快捷性，最近又通过了国家质检总局和省检验检疫局的复审，是今年国内企业，不仅仅是客车行业，在国内整个汽车行业，宇通客车是第一个获得由国际免验的。

    这个意义在哪里？

    杨东晓：证明了宇通客车自身的实力，因为他的审核不像第三方的审核，像ISO9000审核，TS都是第三方的审核，而这个审核是代表了政府的行政执法。同时也是政府对企业的一种扶持。

    这样对企业的提升应该是很大的提升。我认为宇通客车的品质与沃尔沃、奔驰比还有差距，但要运用发挥宇通自己的特长，拓展市场。

    零部件的质量也归你这儿管吗？怎么保证零部件完整的品质体系？

    杨东晓：有综合部门的多项考评制度，符合标准的和超过标准的前十名有奖励，给他配额调整，原来给50%的配额，给60%、70%的配额。

    实际上掌握了宇通的产品供给线的生杀大权。

    杨东晓：我可以一票否决制。假如说我们两个的关系非常好，他永远不能给予我高过老板给我的钱，作为河南的一个企业的中层，能够有车开有房子，还想做什么。

    我们有一个考评体系，最终决定的不止是我一个人，每年要对公司进行二次审核，看整改的效果，看对市场的服务。所有的这些东西都综合在一起，甚至包括采购方面的价格，综合在一起打分，交货不好，价格不好，会导致成本增加。汽车的一切是可谈判的，用协商来谈判，惟有质量不能用谈判来解决。

    你拒签的多吗？

    杨东晓：有。包括去年我第一次采取这样的行动的时候，我可能要请示我的汤总。因为，宇通客车要想做到世界一流，要么推着走，要么拉着走。如果我们做不到，像刚才说到的，我和他的关系再好，他也不能像我的老板一样每年付给我年薪。

    多年来，你对宇通质量工作有什么感悟？

    第一不能生气，你生气不能解决问题。第二是不生气而且还要心平气和地解决问题。第三就是不生气，心平气和，还要想办法说服别人。

    今年上半年，为了改变宇通配套厂小的零部件和关键的零部件，也关系到产品合格率，要采取措施。

    如我们的拆卸件，我们要求所有车的外形全部采用安全的防水材料，这是宇通自己系统内部的一个确保品质的指令，这是对供应商的要求。执行不了，就不行，价格是可以谈的，不采用这个件，将来风险很大。

    出口到古巴的产品要耐高温、耐高湿，所有配件都做过“两耐”实验的。而俄罗斯市场，宇通针对高寒、高烟雾的特点，增加取暖设施。针对伊朗干旱的特点，要跟供应商谈需求和配件特点，从品质上提升宇通的备件体系。这是宇通打造海外战略的需要，也是一个质的提高。

    杨东晓才30几岁的人，头发几乎掉光了，在他的电脑首页有他和家人的合影图片，男孩已上小学4年级了，但图片还是依然是具有非常鲜明的中国传统的传承图片。

    他与数百名质量管理队伍的工装一样——红色圆领T恤衫，象征着执法的鲜明性，随他到楼下实验室转了一圈，他欣喜地介绍着他的各位部下，他还把去年冬在湖北实验厂宇通客车做的国家首例客车侧翻的DV进行了演示，他称：当时，俄罗斯客商就决定要签单。

    杨是一个地地道道的中原人，说话慢条斯理，在沟通的过程中，先后有人来找他签字，他都一一给办了。我说他是“温柔一刀”，他笑了……

    业内人士认为：质量免检对宇通客车来说是国家对企业的一种信任和鼓励，同时，也是代表国家营销的一种标志，更是体验中国制造——“耐用是金”的宇通客车的品质理念。杨的工作理念和品质理念：惟有质量不能用谈判来解决的，则代表了宇通客车品质的深度和内涵。
   
　　与创新宇通对话之六　　海外售后服务是奠定市场的基石

    朱志强：宇通海外服务部经理，负责公司海外市场售后体系建设，配件供应、质保赔偿及海外售后服务等相关工作。

    怎么定位宇通的海外市场服务？

    朱志强：服务是首要工作，做海外市场要先要把服务作到位，没有服务宁可不做。在03年，刚开始做海外市场，形成了量，并认为买断服务模式不可取。

    宇通是一个发展比较快的，大部分都是年轻人。我们有五名区域经理，我们在国内的的售后服务划分了八个大区，这五位都是在国内的大区域副总平移到海外的，这是运用宇通在国内市场积累的经验，强化摸索海外经验。

    问：你觉得这个配制合理吗？

　　朱志强：海外区域的分为五大区，常驻的是古巴区，在智利有一个，在俄罗斯、独联体也设了一个。在非洲、埃及设了一个办事处，在中东区域前期定位在阿联酋，现在转到伊朗。

    五大大区里面哪一个最有特点和发展最快？

    朱志强：像中东、埃及是一个模式在运作，古巴有一些不同，古巴的是一个计划经济体制。

    海外市场最大的起色是什么？

    朱志强：整个海外市场部总共有20多个人，服务人员有两名，家里有一名配件管理人员。去年六月底部门成立，7月份、8月份抽调来近十几名人员，派驻到这个区域在总部，通过招聘，把服务组织部的架构搭建起来了。到年底的时候，当时是四个区域，一个区域是三名人员，已有23名人员。并做了2006年——2008海外市场的规划。

    规划的核心是什么？

    朱志强：分为三步走：第一步，卖出去的现有车辆要解决售后服务。从根本上保证我们售出的车让顾客放心，售后有保证。

    第二步是发展建立组织海外的服务网络。

    第三步是通过这些周边国家来形成一个市场效应，覆盖到周边的区域，覆盖到其他的国家。 

    怎么应对海外市场？

　　朱志强：海外市场销售方面有几个要求，产品一定是国内销售成熟的产品；第二个是提高它的配置，首先考虑的是产品的质量，其次是售后服务的问题。

    海外产品销售的核心竞争力是什么？

    朱志强：海外市场需要用五到八年的时间，一是很好的机遇来运做这个成本市场；第二是运用成本的优势。在三到五年，宇通则通过产品优化，改进提升，占领市场。

    怎么评价宇通在海外的战略意义？

    朱志强：目前，全球客车市场一年的客车量30多万台，中国占了9万台。像宇通这么大生产规模，达到这种层次的还是很少的。宇通客车尽快提升民族品牌和市场效应具有积极的战略意义。

    从提升民族品牌的角度来说，到2012年宇通进入全球500强的商务圈，如果，按照这个角度发展必须得走出去，成为一个国际化的公司。

    去年宇通客车的是94亿，客车是66亿，实际上是三分之二，达到六、七亿美元。产值和奔驰、沃尔沃还有差距，宇通销售量已进入第二位，但价值，单价太低，产值应进入全球10位开外。

    怎么看待这个差距呢？

    朱志强：总体来说，一个是宇通刚刚走出去，还要有一个接受过程，不仅产品的性价比要提升，产品配置和品质更需提高。

    宇通品牌海外的重点今后应放在什么上面？

    朱志强：首先定位的是服务，要打好服务这张牌。

    刚才说了一个细节，汤总把国内重点市场的大区经理抽调到国外。你认为他为什么要这么做？

    朱志强：海外前期的小批量汤总原来就很重视，考虑到海外市场这个品牌，要想长期占领市场就必须把服务做好，这个市场要么不做要么做，长期做下去就把服务保证好，做好配件供应的保证，解除用户的后顾之忧，海外市场才能发展。

    朱志强：作为我的老板他完全可以放手，这个市场他亲自来抓，去年九月份汤总直接来抓海外市场，市场部经理、服务经理、工程部经理他不仅认识都能叫出名，经常性开专门会议来协调。对这一块不定期的开会，有时就地一块儿开会研讨，如果解决不了可以反馈给他，派驻的海外人员随时可以向汤总来安排处理。

    这些问题都包括什么？

    朱志强：包括个人的生活方面，汤总对这方面也特别重视，想让大家安心工作，所以我们经常召集员工的家属，比如10天前召集员工的家属，派驻到海外的员工都是30来岁，上次带他们的小孩去博物馆、海洋馆参观，组织一些活动。平常的时间，像家属过生日，家里面有红白喜事的，部门的同事就做一些抚慰工作。

　　跟他日常沟通有困难吗？

    朱志强：举一个例子，海外经销商合同、服务合同、配件合同他都亲自过问，这个合同反反复复来修订，在会上畅所欲言，有想法就提出来，提出来他很乐意接受，只要提的对，随时纠正，但对工作，有什么都可以来讲。

    业内人士认为：海外战略是宇通创新模式的一种，它把这种模式转换成为拓展海外市场的创新工具，从整体入手解决和体现中国国家的创新能力。
                  
　　与创新宇通对话之七　　免检潜在的价值是中国制造的市场提升

    曹红春：39岁，江苏镇江人，陕西长安大学毕业，学的是客车，原在南汽依维柯镇江工厂，2001年进宇通，现负责国内外售后工作。

    宇通国内4S店和二级店多吗？

　　曹红春：服务的出发点是以客户售后服务为中心开展的，让客户产生一种潜在的价值。在全国分布了10个点，布置得相对比较合理。

    十个点包括哪些？

    曹红春：在华东上海有一个，在山东济南有一个，福建的福州建了一个，然后是广州，长春建了一个，华中在长沙建了一个，往西在西安建了一个，在甘肃兰州建了一个。除了西南地区以外，基本上全都建完了。

    这十个点哪几个点最有特色？

    曹红春：都是24小时服务，然后分别以4S中心为基点向周边辐射，它对基层服务站的支持更近。根据宇通内部系统的情况，半年分别进行综合考评，达到要求可晋升和奖励。

    有快修业务吗？

    曹红春：不同的服务站提供相应的支持力度是不一样的，同时维修的人力和客户的信赖程度也是不一样的。

    包括培训，八个大区我们可以进行培训，包括特殊情况的维修，可随时前去。目前，除边远地区以外，基本上服务的半径都100公里以内的。边远地区由于特殊情况，像新疆地区，但我们也对车辆运行的情况进行抽检。

    曹红春：全国十个宇通客车中心站每个中心站保持备品备件库存在300万元左右。加起来超过3千万元，这是属于宇通客车无障碍运行的基础工作之一。

    有的备件滚动的周期是很慢的，但是为了保证服务的及时性，还必须有。一年坏一次，也不一定坏，但必须得有，这个价值对宇通是比较高的。

    干吗不借助于诸如东风康明斯渠道？

    曹红春：这方面现在都做好了，在前年下半年开始，花了很大的精力来做这个事情，因为在中国客车行业是史无前例的。

　　就传统产业来说，客车企业是组装厂。要想实现共轨需要做大量调查和沟通工作，同时把配套厂和宇通的市场进行有效整合，降低库存，共同降低成本。

    这中间既有矛盾又有合作竞争，但经过做进一步的沟通，不仅提高了宇通的服务体系，还提高了配套体系的能力，同时，使配套商的零部件在区域市场竞争性更强了，他们的库存也降下来了，一枪三眼。

    服务体系的增强仅是宇通创新市场的一种表现，这是因为宇通客车服务的根本性发生了导向性的转变，真正能够实现宇通对服务网络的掌控。

    是“耐用是金”的延伸？

    曹红春：在服务体系方面，专门成立培训体系，将近20个培训师，这些培训师主要是针对服务站进行车辆的保养、维修，这是一个常年性的培训计划。

    在全国的服务质量上，划分了八个大区，培训师只负责大区服务站的大客户培训工作，根据售后服务方案确定每个月的进度，按照计划执行，同时又是临时性的。

    这涉及到什么呢？就是减少问题产生的尺度。我会修了，判断故障就更准确，缩短维修时间。从灵活的角度来说，进行集体培训可延长车辆的使用寿命，最终还是体现了“耐用是金”的价值。

    我们有一个专门的信息服务体系，如工程师碰到困难就请专家去，工程师碰到困难，就向专家组提供咨询，专家组还有问题，就向中心提交。

    有些问题可能不好分析，故障好修，其他问题并未得到深度解决，因为是行业共性问题。有很多时候，并不是产品的质量问题，比如有一个客户车皮带轮老掉，后来发现是因为用户洗车的水质问题，当地的水质含有腐蚀性的成分，最后找到了这个问题，如果你不找到这个问题，用户肯定就认为质量有问题。

    服务不能是就事论事，客户买车是一种对宇通品牌的信任，他信任这个品牌，本着这个观念就必须从这个角度做服务性工作，那感觉是不一样的。

    尤其在信息这一块，主动向用户搜集相应的产品需求和改进的进度。大客户每个月拜访是基础功课，每个月走访不完，列个计划，分周期走访，必须得掌握这个信息。

    每年有多长时间需要下去？

    曹红春：一年有两个月左右时间在下面。主要看管理体系问题，及时改变以前的政策来满足和适应这个市场。但这个政策并不影响整个进程，只是为了加快这个进程更有效的运作。

    评判考核有降级的没有？

    曹红春：每年都有，而且实行末位淘汰制。当然还有提升的，因为是动态管理，网络中间运作没有一个竞争的机制是不能向良性发展的。
    怎么看售后服务和免检之间的关系？

    曹红春：售后是产品质量的一个保证，对免检这个事情来说，对售后服务的要求更高。

    一方面，从产品质量信息的角度来说，我们对市场有一定的针对性，产品本身是没有问题的，但是有些信息服务要更超前，需要提供公司的产品设计，在设计规划中来使用信息，对后期产品的故障降低会有很大的保障。通过免检产品可以得到保障，市场服务和工作的方向是一致，把事情做到前面，而不是等事情出来了才去服务。

    对服务的要求严格，是为了提高效率，同样故障反复修，用户很恼火，这是产品可靠性的问题。通过免检可以促进售后服务的进一步完善。

    通过免检后，售后压力是不是更大了？

    曹红春：应该更大。免检通过仅仅是一个周期，还需要进一步完善管理体系，提高企业的效率，才能真正保证免检产品本身的品质保持不断的提升，必须要做到这个程度。

    宇通作为一个长远发展的企业，应着重从客户的角度出发，如果短时间把客户丢了，这是不行的！

    汤总怎么看？

    曹红春：这就是汤总的一个战略，我们对这一块进行逐步细化，提高售后服务的效率。

    汤的认识比你们还深刻吗？

    曹红春：汤总对这方面非常关注，对市场上，特别是客户满意度以及车辆和市场车辆的质量状况都非常关注。

    有直接的沟通吗？

    曹红春：这个是定期的，他了解市场上关于服务、产品质量这方面的需求。像这么大的一个工程，如果他不支持，也是没法儿做的。
    一旦质量出现问题，他发火吗？

    曹红春：其实我们也感觉很急了，但是老板比我们还急，老板对我们的要求是非常严的。

    一个有社会责任心的企业，决定于未来市场的高度和市场份额，同时，它更在乎品牌的提升和利润的增加，而不是单单的获取市场份额，创新的宇通正在向这方面发展和追求。
  
　　与创新宇通对话之八　最大和最小的宇通质检员

    核心提示：1至6月份，宇通集团累计销售各类客车共8203台，比去年同期增长2198台，增长幅度36.6%；销售额25亿元，同比增长23.6%。其中，海外出口972台，同比增长112%。

    数字和利润增长的背后，有宇通客车每一位员工的辛勤血汗，在质量免检通过的时候，有两个质量专员引起了宇通质检最大和最小的执行力度关注。

    康小红：今年31岁，郑州交通学校毕业，专业是汽车应用，94年进宇通，康现为宇通现场质量专员；康的爱人周光军现为宇通客车古巴市场部的经理。

    牛波：山东郓城人，西安工业大学毕业，现为宇通集团负责质量工作的最高“执行官”。

　　于是，就有了宇通最大和最小的对话……

　　最小与最大

    康小红：。刚开始参加工作一直干发动机和底盘的检验，我是管外构件的检验提升。负责配件进厂的检验，进厂的时候只要包括外构件，跟供应说打交道，督促供应商提升转变质量。

    跟你打交道的供应商体系有多少家？

    康小红：100多家，正式供应商400多家。我们做过统计，100个问题70个是外部件的问题，其他的零部件厂家跟不上宇通的节奏。在供应商的管理当中，三方面决定供应商质量，你说他不行，这个厂家质量达不到宇通的要求，基本上就被开除掉。别的厂家进来我们有一个保证部，从新的厂家进入到宇通，至少到半年。是双渠道供货，要不就停产了，假如供应商少，那边整改这边重新找新的供应商。

    也不和厂家见面？

    康小红：见面。刚开始可能是打电话、发传真，但是有些问题表达了可能还不是太清楚，他不是太理解，重视程度不够，我们一般要请他的领导，管技术的人到现场帮助分析。

    有时产生问题原因好几个方面，如果宇通占10%的责任，就把10%的责任改掉，或是有些操作问题，就对用户进行培训，每个问题分得很清晰。

    有吵起来的？

    康小红：没有。包括对供应商提起索赔，特别是售后市场通过反馈问题，会有出入，误判了，假如有争议，双方再去，进行第三方机构检测。

    最长时间和最短的时间有多长？

    康小红：最长是几个月，最短就几天，从照片或者是其他原因也可以判断出来。

    这类问题，要百分之百的杜绝，宇通和配套厂达成了共识：要有一个大幅度的比例下降。每年搞配件质量攻关，一年大概项目在七八个，和厂家成立攻关小组，到去年底解决品质达到10%左右，应该是一个很大的进步。主要原因是宇通自身要求的太严了。 
 
    跟全球同步？

    康小红：对。原因是多种的，就必须要达到机床加工精度。我和他们接触很多，他们说跟着宇通确实进步了不少，宇通对配套厂的拉动幅度很大，特别是这几年，一般非常愿意跟宇通合作。

    刚开始他感觉是在刁难它，时间长了，它的品质确实提升了，宇通没有反馈问题，其他的厂家基本上就没反馈。

    怎么看红色圆领的体恤衫？

    康小红：我认为是更好的服务一线。如果工人很多，我们的工人比较年轻，有一些新的工人他们看见我们就好象看到了老师一样，如果他问一些标准的话比较方便，或者是他干了一个东西，让你帮他看一下行不行。

    比如我来解决一个问题，如果我会的话我当时就可以给他说。如果不会的话我们可以通知我们的人员去给他指导。

    进工厂就是红的，冬天是长袖的？

    康小红：对。办公室人员发这种白色的，但是领导还让我们穿这种红颜色的，因为这特显眼。穿红颜色衣服的人，12点以前没有去吃饭的。

    怎么理解宇通的质量全球化？

    康小红：我感觉质量标准又严了，原来的质量一定和欧洲标准接轨。另外用户的服务上我们比原来更加提高一些。
 
　　在质量工作上与你爱人有交流吗？

    康小红：一般的话我是公事公办，如果够不上级别的反馈我会跟他联系处理，如果够级别，我让他通过正规的渠道。

    你认为工作就是这样？

    康小红：一般工作应该按程序，这是一个事物的两个方面。公司那么多人，有一个原则，就是绝对服务，就是全部服务销售。销售在公司定位最高，只要是销售公司反馈的东西我们都当成一个最重要的事情处理。

    不光是我爱人一个人，就是其他的海外市场部找我的电话也一样。一般的售后人员想尽快地给用户解决问题，但又嫌太慢。一般三天就可以了，如果按正规的流程经过三天这个事情就关闭了，打一个电话这个事情就一个小时就解决了，但是最后还要反馈。

    海外市场处理流程也经过你们？

    康小红：对。

    这样的事情是多还是少？

    康小红：这些问题比在国内反馈很少，人家对质量的要求比较高。

    与康小红对话，明显觉得与她的职业敏感非常相同，干脆麻利，思路清晰，十分解渴。透出免检背后宇通人的水平。在一个企业里，的确需要大批像康一样的人才，它是中国制造走出国门的栋梁。

　　最大与最小

    牛波：山东郓城人，西安工业大学毕业，现为宇通集团负责质量工作的最高“执行官”。

　　进宇通以后一直是做质量工作的吗？

    牛波：是搞产品新开发的，后来行政和车间都待过，也干过销售。

    把宇通的流程走了一遍？

    牛波：还有一些工作没有做过。

    怎么评价宇通的管理体系？

    牛波：总体上来说，质量这个体系在国内的同行业里，跟我们公司在行业里面的位置基本上是匹配的。因为宇通这几年的发展不仅仅是某一个方面带动起来的，它其实是一个整体的发展。

    可能有短板，但短板的差距也不会非常大。公司的总体实力体系在行业里面是一致的，公司在内部管理上，一直是齐头并进的，基本上汤总从来都不会允许有哪个系统拉下去。

    如果那个系统出现问题，那是很可怕的一件事，或者是调整人，或者是调整系统，一定是同步的提升。

    在你之前，有过很大的调整吗？

    牛波：以前也有，有的也调整人。但是调整的原因是发展速度慢，就是我刚才所说的没有同步，有一些落后。

　　汤总要求从任何环节都要同步，不允许出现滞后，如果出现拖后腿的，大家都来帮助这个体系提升。当然不光在质量系统，每年都有中层的调整，包括正常的调整。

    一个普通的质量专员经常用邮件的形式跟你沟通吗？

    牛波：这是正常的沟通渠道之一。

    不同层面的问题？

    牛波：根据我们的流程，流程解决不了，在流程里面规定了，什么问题到哪一级，大家按这个流程走。

    问：在前两级的领导上解决不了问题，可以到你这儿吗？

    牛波：可以，可以跨级解决。我们的流程也就约定了，如果上报的时候，没有解决，你就可以跨级，目的就是要解决问题。

    有一天，质量内检员说：有一个小问题需要我现场去看一下，发现有一部分技术职能需调整，通过现场处理把问题解决掉，有时候开通一些便利的渠道。现在宇通的技术实力在行业里面还是率先的，因为现在有一些行业标准也是我们参与的。而且我们是国家技术中心，还有博士后的工作站，还有实验中心，他们解决问题的能力已经基本上差不多了。如果是我们解决不了的，一般都是同行业的问题了。

    康小红与牛波，一个是宇通最小的质检员，一个是宇通最大的质量执行官，一个是管具体执行标准，一个是管宇通宏观技术标准，两者有所不同，但是核心是一样的，于是有人问：最大的和最小的是处在同一水平线上吗？回答是肯定的，正在走出国门的宇通，亟需这样的最大和最小的平衡关系，更需要在一个共同和谐发展和中国制造的大前提下，尽力缩小这种最大和最小的关系，于是我们就会体验到，宇通最大和最小是与宇通的两个“早”分不开的，在它的背后都渗透着汤玉祥本人对宇通整体发展的平衡性认识，从过去的多元化到现在的客车出口精准道路，都体现了宇通作为国家创新的一个新的试点基地的率先作用，这样的宇通无不彰显着中国蓬勃发展的经济力量，这种健康的经济秩序发展不仅仅再是单一的夺取市场份额，而是从管理竞争中获取最大的利润。宇通客车获得国家免检的背后经验再一次告诉我们。
  
　　与创新宇通对话之九  研发是宇通走向海外的核心

    李高鹏：76年出生，现年30岁，98年西安交大毕业，河南平顶山人。现宇通客车研发中心工作。

    跟98年那时比流程加快了？

    李高鹏：开发的速度比以前开多了。当时全厂的开发能力也就是两、三个品种，现在几乎是每个月一个车型，真正开发一个车型在宇通要一年半左右的时间。从开发到市场调研，到具体的设计工作，到样件的制作，到小批量的生产，一直到最后的生产批量定型。

    运行阶段的质量怎么保证？

    李高鹏：现在整个产品开发的质量控制主要是通过一个程序来执行，最主要是通过产品规划，到具体车型的市场调研，从这个阶段一直到输出阶段的确定一个是产品的输入阶段。产品设想的阶段是想要达到的是一个什么样的质量水平，具体运营的线路不同，对产品的要求实际上是不一样的。

    拿里程数来说，平均指标是30万公里，我们的目标是50万公里，在数据输入阶段，我们对自己提出要求。在设计任务书确定了以后，在具体的设计书变成具体的目标，要实现这个目标，车身要采用什么样的材质，什么尺寸规格的钢材，采用什么样的结构，什么样的防腐措施来达到使用寿命。

    最高目标达到什么程度？

    李高鹏：从评价车的可靠性上，更多的是应用一个平均故障里程和首次故障里程这两个概念。我们的平均故障里程和首次故障里程每年是在延长。在产品上专门有一个营销部门来对市场进行待查，也和竞争对手比较。目前水平在国内属于领先的水平。

    要和一般的国家比，处于什么水平？

    李高鹏：从性能价格比上，产品还是具有很大的优势，从产品的可靠性和先进性上比，跟西欧的一些国家比，像德国、瑞典、法国、美国，跟他们的汽车工业比，我们的客车还是有一定的差距。

    客车的差距是汽车工业里面最小的，从现在销售阶段可以看出来，像俄罗斯、南美地区的一些国家、中东地区的一些国家，他们相对比一般的国家富裕一些，他们对车辆品质的要求也比较高，在比较咱们的产品和欧洲、西欧一些的客车产品，咱们的产品既物美又价廉。品质上比他们只有一点的差距，在价格上比他们要非常明显。

    像宇通的厂家对自己的品牌非常重视。不管在国内还是在国外，产品的品质和质量绝对不逊于同档次的国家和地区。

    混合动力考虑了吗？

    李高鹏：宇通一直在做这方面的研发和设计工作。

    从中心城市发展？

    李高鹏：对。先从中心城市，从中心城市开始发展逐渐辐射。

    新产品战略有什么考虑吗？

    李高鹏：有一年的产品开发计划，也有三到五年的开发计划，也有一些前瞻性的构架，有些产品是我们关注的，有些产品是我们着手开发的。像对代用燃料的车型来说，宇通是做得比较早的，量也比较大。宇通的LNG的汽车已经批量销售了，像二甲醚、醇类的汽车我们正在研发。

    有海归派吗？

    李高鹏：我们这个团队是属于金字塔式的，有几个博士。博士后工作站里面这几位博士主要研究的是节能状况方面、减震和降噪方面，在车身估价的轻量化方、舒适性方面，这几个博士主要从事这几个基础的研究。

　　还通过和国外的一些合作、合资，我们又派了很多的技术人员和他们的技术人员共同搞了一些开发，包括在那里面培训，双方的交流比较紧密。由这两部分组成，有国内自己培养的，或者是从外部招聘的，在国内客车行业来说，都是优秀的人才。

    博士后工作站是长期在这儿吗？

    李高鹏：对，长期在这儿。有一些具体的项目是由大学里面的导师来指导，具体的工作来是在这儿干，博士们从事的一些研究，像设备、人员、需要实验的车辆等等，这些都是宇通创造条件，获得的成果这几年也是比较显著的。

    这些技术在车上应用后，我觉得宇通的目标不仅追求外观要漂亮，可靠性要高，比同行业车的油耗要低，坐起来舒服性好，乘客坐起来舒适性感觉非常好，在自己的产品内涵上真正提高自己的产品性能。

    98年到现在，你觉得宇通从技术到新产品的开发最大变化是什么？
李高鹏：技术和产品研发上的变化，我感触最深的是，宇通走的本土与海外的路越来越踏实。在产品面上是越来越宽。

    我刚到宇通设计的是7米的车、8米的后置车，还有一些卧铺车。到现在已从6米的轻型客车到7米的前置、后置、8米、10车，现在又向市场推出的13米的客车、18米的客车，形成了一个产品拓宽面，在产品上做得越来越扎实。

    在产品上，应该说从98年的时候，我们对自己产品的把握远不如现在，现在只要是按照我们的开发历程做出来的产品，我们可以很放心的卖到国内的各个城市，甚至出口到国外。

　　我们比较有信心，这个信心是建立在完整的产品开发的流程中。通过这个流程开发出来的产品，这才是宇通产品开发的进步。这8年的时间，宇通的技术发展我感觉是越来越踏实。

    我感觉宇通的车真正去和欧洲竞争的时候，现在已经和它市场竞争了，真正要深入到欧洲的市场上去也不会是很长时间的事，在三、五年之内。主要在性能上达到和欧洲一样的水平，价格也会比他们低。

    欧洲最新经验是什么？

    李高鹏：欧洲做的产品非常细致，在产品的各个方面，像产品的研发、生产、实验各个阶段都做得非常细致，宇通在向这个方向努力发展。

    向欧洲学习不应该成为宇通的一句空话。研发中心的人都憋了一股劲，有很多的条件是国内所不具备的，还不是企业实力上说，从产量上来说，远远比他大。从产值上上看，它单车的价值高，实际上真正的差距是在国内的配套行业上。主要的差距还是在这方面。

    我们下一步就是如何和他们接近，把产品销售到全球的各个地区，通过这些扩展来提高宇通自己的能力，这就是宇通下一步的战略任务，和国外的一些知名厂商来技术深入的合作，深入到真正的研发阶段，共同针对市场去研发产品。

    经常去市场考察吗？

    李高鹏：对！在考察市场的同时，还要深入了解中外用户的需求，帮助我们的销售人员去做必要的销售引导。再一个是和国内的一些配套厂家的合作，经常去学习，因为配套厂家也有自己独特的技术，他们在国外也在学习新的东西，也在搞自己的创新，我们和他们的交流也是很多的。

    与李的沟通又展示了宇通另一个高起点的侧面，他说你是第一个能进到我屋子里的人，尽管时间很短，却透着李的一种反应机智。

    研发历来是各国发展的核心密码，而创新和研发的结合使宇通的流程不断加快，新车频频不断，而真正创造核心价值的宇通是对中国制造全球化理念的推陈出新。

    用9个故事述说和描绘对宇通的理解和消化是远远不够的，它只是一个描绘这个发展时期的时代缩影，更新的历史航程还需宇通对外来市场的精准把握，届时，我们再续写新篇……