东风自主品牌轿车注定受到最大的关注，因为比起一汽、上汽、奇瑞、吉利们，东风是自主轿车领域的迟到者和“插班生”，就好比班上的同学都就位了，最后进来的学生注定让全班同学齐刷刷的回过头看过来——看他怎么走进来，看他第一道题怎么答。2008，这位同学终于开始就座并回答问题。答题者是东风集团潜行多年的营销悍将李春荣。
　　
　　种子经销商和轻量化投资：乘用车招商启动 李春荣百日炼丹
　　
　　“2007年我们投资30个亿全面启动自主轿车，沌口新建的生产基地具有年产33万台的能力，产品将覆盖B、C、D级轿车，竞品瞄准凯越的首款1.6L自主轿车已经在秘密路试阶段，8万产能今年建成，新车年底上市。”在武汉经济技术开发区东风大道特1号东风集团总部第一层的办公室里，李春荣告诉记者。激情不改，敏捷依然，但他的新身份已变为东风汽车公司乘用车事业部副总经理，眉宇间也多了一层谋定而后动的深思熟虑——“3月初，我们将在全国范围招商，第一期75家专营店11月底12月初全部建成，这首批将是我们的种子经销商，将来自主轿车做大了以后从5万台卖到10万台、15万台会扩充经销商，但经销商增量这将主要是从首批75个里面产生，这就是我们的种子。” 
  
　　按照李春荣的理解，专卖店就是给经销商指定一块专属领地，而专属领地只种指定的庄稼。“我把全国切成75块，分A、B、C三种规格，在不考虑土地投资的情况下，A、B、C级经销商分别投资300万，卖800台车；投资250万，卖600台车；投资195万左右，卖400台车。我们还准备在全国建10-15家旗舰店，这是标准的形象店。这种店的投入高一点，补助也高一点。这样我就保证了公平和公正——回报按投资大小拉开距离，但所有投资回报率都是一样的。”
  
　　李春荣坦承自去年被东风乘用车公司正式任命为负责销售的副总经理、负责东风自主品牌轿车的销售与市场方面的工作后，花了100天的时间来做公司的营销策略，琢磨出8个字——“精确、精益、持续、共赢”，然后用60页的报告来支撑，都是有数据的。“徐平老总要求我把新品规划、销售数量告诉他，把成本、商品价格告诉他，收益是多少，广告费多少，准备怎么做，做得很细，不光有战略，还必须有战术，然后用数据支撑。这也是我比较喜欢的。营销工作就是财务工作。这个营销办法通过了，再做比较少的修改就成了真正的商务政策。”
  
　　企业最宝贵的资源是地盘，经销商最怕的地盘不断缩小，怕投资打水漂。在“百日炼丹”的日子里，李春荣花了很长时间来测算，对不同地域土地租金、人力成本做了很细致的调查：投资回报率理论上是3年左右回本，那么在设计前面是销售，后面是维修的专营店时，A级店一年800台， 3年2400台，要让2400台修车用户不排队，专营店后面的空间要多大。花了三个月的时间，李春荣从几个方面编织出了东风自主轿车网络的独特经纬——
　　
　　比如，建立一个资源不浪费的网络，用轻量化的投资做市场：现在竞争越来越激烈，能盖专卖店的地方越来越少，所以东风自主轿车网络的专卖店没有必要生搬硬造一定要一个规则形状，“各个麦当劳建筑规则形状都不一样，但一看就知道是麦当劳的，我们的专卖店要像麦当劳一样，风格的一致比硬件的投资更重要，一看就知道是东风乘用车的”；
　　
　　又比如，建立一个可传承的网络，找重视近期利益更重视长期利益的经销商，通过“种子经销商”等方式让他们拿下一个可以传之于后世的百年地盘和老店；“
　　
　　再比如，建立一个多元化的网络，不一定找最牛的经销商，要找最有办法的经销商……
　　
　　想得这么新、这么细，李春荣说是被逼的——今天的经销商吃过很多亏，卧虎藏龙老谋深算，不见兔子不撒鹰。以前是“下军棋”，我的牌你不知道，现在是“下象棋”，都是明的。“有些经销商说，像东风这样的公司投一两个亿来搞轿车，那我们就不跟东风玩。我说，东风要是花一两个亿，我自己也不出来做，我为什么要把自己的职业年华放在很悬的项目上呢？”
　　
　　乘用车是全东风的，可以调动东风全部资源：“武汉的天空特别高”
　　
　　望着李春荣熟悉又久违的脸，我在想，这个人此前的一切似乎都在为这一天做着准备。
　　
　　上一面见到他的时候是在上海仙霞路。那是四年前，李在东风悦达起亚汽车任副总经理。当时，这位汽车新锐双眼疲惫而锐利——面对重建、升级悦达起亚的营销体系，他常常每天只睡3-4小时。当时他首先抓的也是营销网络。在千里马投放仪式上，李春荣提出千里马经销商要“有钱、有地、有势”，三大门槛语惊四座，初显车界强人本色。
　　
　　此后，他的“龙卷风行动”、“日出行动”、“怒涛行动”的三大战役使东风悦达起亚千里马席卷全国。但是，在2004年下半年，业绩出色但作为东风集团派驻员的李春荣突然被从上海调东风悦达起亚盐城生产总部，不再负责营销工作，其间韩方、盐城和东风的恩恩怨怨已是人所尽知的故事。2005年，李春荣悄然离开东风悦达起亚，用两年的时间读完了美国麻省理工的工商管理硕士。
  
　　麻省理工的MBA文凭只是他厚厚文凭的最新一页。这位64年出生的高级经济师85年就读于华中工学院电气自动化专业，87年毕业于华中工学院工业管理工程研究生班，然后是93年美国密执安工商管理学院参加威廉戴维斯总裁培训班和华中科技大学2001级管理科学在职博士研究生。
  
　　但读书似乎只是此人生涯的经线。在另一方面，在汽车行业22年，此人干过质量保证、计划、管理、营销，92年任东风汽车采购部质量管理科副科长；95年任质管科科长；97年任东风汽车采购部计划科科长再任东风公司总经理秘书；2001年任东风汽车有限公司董事会秘书室副主任，02年任东风悦达起亚汽车副总经理，然后潜行和在国内消失。说起这一切，李摇头苦笑：汽车我只懂20-30%，而到了这个年龄只能赌一把了。
  
　　今天，在东风大道特1号东风总部的办公室里，李说：武汉的天空特别高。不用说第二句，我完全明白了他的意思。盐城的天空怎么会有这么高呢？
  
　　李说：天空特别高，空间特别大，难度也大。有记者问我，现在C级车全国的产品近50个，竞争最大，为什么东风从C级车进来呢？我说，你知道现在汽车媒体记者有多少吗？2003年有3000个，那你为什么还干呢？肯定你认为行才来的嘛，我们东风也同样如此。东风乘用车没有单独的注册资本，东风乘用车是全东风的，可以调动东风全部的资源。比如技术，东风集团有工程技术人员有12000名，研发人员5000多人，研发机构有20个，可直接或间接利用的。（记者问：30亿资金是通过上市来募集的吗？）作为东风这么一个大的公司，做的事情要符合它的身份，30亿东风全资投入，东风舍得。
　　
　　下这么大的赌本出人意料——记者问：没有搞旧厂翻新和存量资产的运用，而是建一个30万产能的新厂，东风为什么？
　　
　　李春荣说，谈到整个东风，我不是权威的。东风在过去十年内发生很大变化：10年前1台卡车养一个人，并带零点几的退休职工；现在是10台车养活一个人。同时我们的销量也在增长，从97年的13万台增长到去年的113万台，增长太快，表现太好。未来几年还会更稳健、更迅猛。所以新建的武汉自主品牌乘用车工厂，公司高层是经过深思熟虑的，东风历来重视经营质量和效益，盘活存量资产是东风的绝活，东风现在还没有哪一块大资产是闲置无用的。
　　
　　李说，自1969年建厂以来，东风历经15年合资造车，产品涵盖了所有车型，通过和跨国公司的合作已经积累了很多经验，已经具备了整车开发、匹配技术，搞自主品牌轿车已有6年多的时间，可以说自主造车是水到渠成，不会仅仅小改小革的东西就来投资这么大一个公司，如果那样做的话2002年就干出来了。东风是比较低调的，此前我们没有多说，我不得不说，因为毕竟我要告诉经销商我们的赌本，别人才会陪我们下注。这几年在研发上东风每年都花了不少本钱，都在10个亿以上，研发投入占销售收入从2002年的不到3%上升到目前的5.28%，这个在国际上都是名列前茅的。专利技术也比较多，从2002年到2005年就有300多项专利。这和自主品牌的开发是密切相关的。这不全是招商，我还急着招人！青青子衿，悠悠我心，用人之际，谁愿意和我们一起赌？我们市场销售部这个团队有来自东风其他系统的，有来自其他汽车企业的，有从美国、法国留学回来的，有日籍等多国专家，还有一些东风系统以外、汽车行业以外的人。我致力于创造一种多元文化，新的事业、新的方法和新的团队。找经销商也是，我们不限门派，无论是日产、本田、通用的，志同道合的就一起来。“东风40年了，我也40了，也该到了不惑的时候，我们更务实了。”