去年10月，宝马汽车集团将Herbert Diess从宝马摩托车业务负责人提升为宝马集团采购主管。自那以后，他坚决推行的成本削减计划遭到了供应商们的强烈批评。

　　Diess在接受美国汽车新闻旗下Automobilwoche记者Pia Krix和Klaus-Dieter Floerecke的采访中解释了他不得不让供应商参与成本分摊的原因。

　　您的工作听起来没什么乐趣可言。您必须达成到2012年削减40亿欧元（62.7亿美元）成本的目标。 您是如何肩负的这些重压的？

　　坦白说，我并不觉得这是压力，而是一种职责，因为我们拥有最大可能的设计余地。我们直接或间接地影响70％的价值创造。这是我们控制成本最有力的杠杆。

　　这绝不仅仅包括采购。所有内部生产涉及的物流及零配件也属于我新设立的成本削减范围。质量保证工程师和成本分析师也属于这一领域。总共涉及的员工数约为7500人。

　　您认为最具成本削减潜力的领域有哪些？

　　我们已组建了四个价值流链：即传动系、内饰与电子、驾驶动力学以及车身。目前，每个领域的采购额为40～90亿欧元（62.7～141.1亿美元）。而优化潜力在这四个方面的分布相当均匀。

　　为提升价值链的潜力，目前您已与供应商们联手推行所谓的“过程周”。您能列举一些初期的成果吗？
　
　　我们正在与约80家合作伙伴一起推行过程周。我们希望到今年夏天能完成对首批40家供应商的分析。 我们正与供应商一起完成所有的过程步骤，从我方的安装点再回到供应商处，某种程度上来说，是更高水平的起点。

　　我们正在考虑采用可行的方法来缩短周期时间，寻找并消除过程中的浪费和冗余。例如我们判定设在英国的一家供应商对某些检查步骤重复执行，其中由供应商检查一次，另一次在我们的工厂进行。我们还发现设立了多个临时储存点，用来放置控制装置，而这并不必要。我们的要求是供应商优化其生产率，而我们也能从其改进中获益。

　　在您上任的前几个月里，来自供应商的抱怨不断。现在您在这方面有什么进展吗？

　　现在我们与供应商的关系非常融洽。我们是供应商的首选伙伴，因为我们极富创新，而且我们在开发过程的早期就让供应商们参与进来。McKinsey进行的一项调查也显示，供应商们感到与我们合作非常愉快，这在今后将继续保持下去。

　　一大争议点是供应商对日益上涨的原料价格的分摊问题。过去几年原料价格出现了大幅增长。从2004年开始，我们在原料上的成本增加了8亿欧元（12.5亿美元）。其中我们自行消化了7亿多欧元（11亿美元）。这对我们的财务业绩带来了沉重的压力，而将来我们再也无法单独承担了。我认为应当采取更加公平的成本分摊方法。因此，我们希望供应商能分摊更多的原料成本。

　　分摊多少才合理？

　　成本的分摊比例取决于某一合作伙伴对原料的依赖程度。例如铸件供应商的分摊比例与电子供应商肯定是不同的。但我们有些合作伙伴设法将上涨的原料价格100％地转嫁给我们，有几家甚至达到了110％。我们无法再接受这种做法了。

　　对于参与创造增值的一般企业，我认为采用1／3的分摊方案最为合理：即分包商承担1／3，供应商承担1／3，我们再承担1／3。

　　有些供应商抱怨说，他们应该通过降低零配件的质量来缓解价格压力。

　　这简直可笑。我们的主要目标正是质量。相对来说，我们的质量已经很不错了，但我们希望做得更好。对于我们与供应商目前签订的产品协议，我们首先要讨论的是尽可能提升其质量，其次才会轮到成本削减。

　　您既希望削减成本，同时又要提高质量，这两者不矛盾吗？

　　一点也不。能提供最佳品质的供应商，往往其生产率也最高。优秀的供应商通常都具备这两大属性。他们正是我们未来所需要的供应商。

　　在美国，您正在提高本地生产所占份额，借此减少货币波动带来的影响。您打算在其他市场也这么做吗？

　　我们希望扩大在发展地区的本地生产。比如我们将在中国采取这一做法，我们将强化新一代车型的本地生产。