上海大众和一汽大众作为大众集团在国内的两家合资公司，二者联合在国内占据接近20％的市场份额。但是就赢利能力来说，南北大众和日系合资企业差距很远，这主要是南北大众在联合采购和平台资源共享上难以做到合作，使得各自成本居高不下，单车利润薄弱，导致整体赢利能力下降。

　　但是这一切从大众耗费巨资拿下北京奥运会汽车独家赞助商之后开始悄悄改变，一个给人印象最深刻的是2004年6月南北大众的联合降价，而此次南北大众联手降价也是大众刚刚拿下奥运会赞助权不到一周的时间。由此可见，奥运营销对南北大众合作的促进意义。

　　大众中国2005年的亏损压力

　　大众在2005年公布的财务报表显示，中国业务出现高达1.19亿欧元的亏损，虽然大众集团事后澄清大众中国亏损并不代表南北大众的亏损，但是面对财务数据，大众的解释显然是苍白无力的，这点不仅仅从销售数据上体现出来。2005年，大众在国内的市场份额下滑到17.3%的历史最低位，南北大众在中国市场也首次让出冠军宝座。

　　销量的下滑，赢利能力的下降直接可能逆转大众在中国的辉煌地位，因此大众必须要改变这个局面，但是对于独立经营十余年（上海大众成立于1984年，一汽大众成立于1992年）的南北大众而言，整合难度可想而知。

　　奥运营销对南北大众的关联利益

　　对于市场化经营的企业，如果没有利益的驱动，很难将二个不相关企业撮合在一起。因此熟知市场化运作的大众中国便在2003年底就开始积极筹划为南北大众的合作寻找一个存在共同利益的切入点。

　　而北京奥运会的举办让大众看到了希望所在，奥运会对中国的意义显然不只是经济的拉动，更重要的一种梦想的实现和改革开发经济建设成果的展示，这使得中国任何一个自然人和企业多将此视作头等大事来抓。于是大众不惜重金拿下北京奥运会独家汽车方面赞助商，并且围绕奥运会开始了一系列营销和品牌宣传活动。

　　大众此举的确是起到了将南北大众“捏”到一起的作用，因为此次大众拿下奥运会的赞助权，是需要南北大众一起来分享这个胜利的果实，同时也需要南北大众一起来分担赞助商需要担负的责任。

　　这样，南北大众就不得不坐到一起来商量如何才能利用好这样的机会，使得各自的利益做到最大化。从日后大众的一系列事件营销、市场战略和新车研发来说，南北大众也的确是开始真正合作起来。

　　南北大众四个合作事例

　　1、联合降价

　　2004年6月南北大众的联合降价是南北大众在华的首次合作，此举不仅拉开了南北大众合作的序幕，也为日后其他在华“一手拖两家”外资企业整合国内合资公司提供了依据。南北大众的此次降价直接命名为“奥林匹克风”，大众宣称这是大众汽车联合国内两家合资企业献给北京奥运会的一个礼物。由此可见，奥运对促进南北大众合作起了关键作用。

　　2、“中国路、大众心”广告宣传片

　　大众制作的“中国路大中心”的宣传广告可谓是意味深长，第一次在品牌宣传上消除了“上海大众”和“一汽大众”的品牌痕迹，给人们传递了这么一个信念：中国只有一个大众。

　　“中国路大中心”的宣传片涉及到的车型包括了一汽大众和上海大众的全部在产车型，同时也包括了大众的进口车型。这是大众第一次在国内全方位展示其汽车产品，也是第一次将南北大众的在产车型融入到了一个广告宣传片中。

　　3、火炬传递促进双方“共处一车”

　　奥运火炬传递是大众汽车展示其品牌的一个绝好机会，而此次大众选用的奥运会火炬传递车型上基本囊括了上海大众和一汽大众的所有主力车型，如领驭、途安、迈腾、速腾等等。这也使得分属南北大众的工作人员开始“共处一车”为奥运而工作。

　　4、新宝来和朗逸的“竞争性合作”

　　在2008年北京车展上，南北大众的再一次合作让人们看到了南北大众整合的希望，此次合作已经从品牌宣传、联合营销上升到共推竞争性新车来实施深层次的“竞争性合作”市场策略。虽然新宝来和朗逸将构成直接的竞争，但是大众的远见并不是用朗逸和新宝来的厮杀来成就其中一方，而是通过二者的“竞争性合作”来共同扩大彼此的市场份额，达到双赢的目的。