从竭力争取成为韩国现代在华的SUV组装厂到谋求在柴油车细分市场方面取得新突破，张秀根的野心或许难以实现。

　　2002年11月，当在北京吉普干了多年销售工作的张才林被聘请担任华泰汽车销售公司总经理的时候，他才知道这不是一家保险公司。实际上，华泰汽车真正能够进入中国汽车历史也是从张才林入主华泰销售的时候开始。

　　这家公司的前身是1991年的山东荣成汽车改装厂，1996年陷入疯狂扩张中的一汽集团将其收编，1998年开始引进韩国现代技术，以现代的战马（Galloper2）为原型车，生产所谓的“解放陆地巡洋舰”。2000年，一汽清理门户，双方分手，来自内蒙古的恒通集团进入并绝对控股，成立荣成华泰汽车有限公司。

　　恒通集团以建筑起家，其创始人兼掌门人张秀根1961年出生，曾经当过兵，富有创业激情，为全国优秀青年乡镇企业家。在开发房地产之外，他还广泛涉猎其他领域，汽车改装是其重要业务。早年汽车业务是购进荣成汽车改装厂的汽车进行再改装。在成立荣成华泰后，又收购了延边一家客车制造厂，开始实施“避开大路（轿车）占领两厢（越野车、客车）”的汽车策略。

　　荣成华泰当时的主要产品是一款名为吉田的“解放陆地巡洋舰”。华泰吉田最早年产仅1000辆，2001年年产4000多辆，但是在国内3.0升排量越野车中销量位居第一，而且因经受过空投试验而为军方喜欢。由于产量不大，又有大宗集团订单，市场上很少看到华泰吉田的身影。

　　或许是因为看到华泰吉田的前景，2002年7月，韩国现代汽车与华泰签署深度技术合作协议，向华泰输入新型越野车系和中巴、大巴等车型。华泰汽车对外的形象变为华泰现代，2003年3月，推出华泰现代特拉卡(Terracan)。当时号称“60万元的配置，30万元的价格”的这款SUV当年就销售了1.5万辆，所挣得利润也不在少数。

　　当时的华泰总经理助理李尚忠说：“越野车这个领域，竞争对手没有特别厉害的，而市场又不错，做老大不是件很困难的事，我们抓住了这个机会，应该是值得庆幸的。”

　　组装为生

　　张秀根热切盼望华泰现代能够成为韩国现代在中国的SUV生产基地，但是直到2005年12月12日，韩国现代与之在首尔签订了“圣达菲”项目合作协议，这家汽车公司一直只能抱住特拉卡一款车过生活（如果吉田不算的话），期间可谓历经煎熬。

　　华泰现代只能变着花样卖特拉卡。2004年原定完成3万辆销售目标，受汽车井喷行情突然减缓的影响，这一年仅销售了10008辆汽车。不过这并不能浇灭张秀根对汽车的梦想，仅仅是这个销售数字就已经比上年同期增长200%，他从中看到了金矿。但是，这个金矿是现代汽车赋予的，对于没有任何研发实力的华泰来说，必须牢牢掌握它才是生存之道。

　　掌握它的办法只有和现代汽车合资。现代与北汽在2002年10月闪电般组建的合资工厂很快在来年开花结果，让张秀根分外眼红。北京现代的诞生，据称张秀根在其中也是穿针引线了的，韩国的第三代华侨，现代汽车的重要人物，祖籍山东的薛荣兴就是由他介绍到北京去的。

　　要合资就必须要使自己的资金实力雄厚，2004年还没有过完，借着销售形势不妙之际，张秀根引进澳大利亚华人李广凡为华泰汽车销售公司总经理。李在三江雷诺和金杯通用屡任高职，有着更深的国际背景和更强的资本运作能力。上任后，他很快组建张秀根为第一大股东的华泰汽车股份有限公司，酝酿在香港上市事宜。

　　如果华泰在香港上市，现代买进股票进入，那么某种程度上就能够打破现代不能在华有两个合资伙伴的限制。张秀根认为，一定要抱紧韩国现代这棵大树不放松，把华泰现代纳入韩国现代全球扩张的蓝图之内，这样才能长治久安。

　　为赢得韩国人的欢心，在2005年上海车展的宣传上，以及在新车上市发布会的跆拳舞表演，都让人感受到华泰现代越来越浓郁的韩国风格。

　　“我们卖的是韩国的车，依赖的是韩国的技术，这已是不争的事实，因此华泰内部推行韩国现代的文化。”出任华泰汽车股份公司总经理的李广凡当时对记者说，“华泰与韩国现代的沟通极其密切，目前华泰内部从上至下掀起向韩国现代学习的热潮，从管理层、生产环节到售后服务环节等。”

　　李广凡甚至公开表示，华泰将不会走自主研发之路，生产技术将全部来自韩国现代。在未来的发展规划中，华泰汽车孤注一掷，紧随韩国现代，做“专业的SUV制造企业”。

　　但是现代汽车并不为其所动，在同江淮汽车搂搂抱抱之际还把秋波送到了广汽集团，这令华泰深感尴尬。不过，张秀根还是以为，即便两者不能成立合资公司，只要能得到韩国的汽车产品与技术，华泰现代仍然可以成为中国汽车细分市场上的重要角色。

　　直到2005年12月12日，现代与华泰签订“圣达菲”(Santa Fe)项目合作协议才得以签署。令张秀根郁闷的是，华泰得到的却是诞生于6年前的老圣达菲。其时，被称为全球保有量超过100万辆的现代王牌SUV圣达菲的最新一代刚刚推出，此前，2005年6月16日，北京现代途胜已经在中国正式上市。如果算上2006年底全球同步换代的本田CRV等竞争对手，2006年10月10日才下线的老圣达菲压力重重。

　　押宝柴油

　　在苦等现代产品到来之际，聪明的张秀根已经决定不在一棵树上吊死。

　　2005年，张秀根大手笔在其家乡内蒙古全面规划了华泰汽车鄂尔多斯项目，计划用7年的时间，分三期在鄂尔多斯康巴什新区建成一个年产50万辆整车，100万台清洁型轿车柴油发动机及相关汽车零部件的现代化高技术含量的汽车生产基地。

　　张秀根开始将宝押在了自己身上。痛感韩国现代的产品掣肘，华泰只能向自己要产品。2006年，已经同德国、英国、意大利、日本四个国家五家设计公司签定了整车联合开发协议，此前完成了同意大利专业程度较高的发动机设计和制造商VM发动机公司的全部技术转让工作，准备生产多种型号的柴油发动机。

　　因此，确切地说，张秀根是将宝押在了柴油机方面。他当时决定建设柴油车基地的动因来自于国家的汽车产业政策和发改委的相关鼓励政策以及中国市场未来对柴油车的巨大需求。华泰甚至预测到2010年，我国柴油乘用车的比重将达到30％。

　　2005年7月，为上市而引进的李广凡离职，常务副总经理高凤有开始全面接管华泰现代的销售工作。他开始大力倡导“新技术＋新趋势＋新观念＝新柴油主义”的思路，提出“新柴油时代”的口号，并大力推广特拉卡柴油车。

　　2006年4月，原昌河集团董事长兼总经理徐恒武成为新的华泰汽车集团（因为有了荣成华泰、鄂尔多斯华泰以及华泰汽车销售公司之故）总经理。张秀根希望用徐的经验和智慧帮助华泰在自主品牌道路上成长。就在当月，一期5万辆整车生产线项目正式破土动工，同年9月，一期30万台清洁型轿车柴油发动机项目也全面启动。

　　张秀根没有料到，2008年国家发改委颁布的《产业结构调整指导目录》将柴油车排除出了国家鼓励类产业。新能源技术的方向把华泰的预测甩到了背后。这令华泰不得不将目光放到了国外特别是欧洲市场，表示要充分利用国际、国内两个市场，两个资源，重点开发国际市场包括直接出口和国外建厂KD件出口。

　　把宝押在出口上成为张秀根的新思维。为加强国际化道路，2007年11月，原韩国现代汽车集团北美市场总经理崔钟植正式出任华泰汽车集团副总裁兼任华泰汽车销售公司总经理。国际销售现在还没有眉目，而2007年，圣达菲和特拉卡在国内的销量仅为12744辆，华泰汽车的路可谓越走越窄。

　　开弓没有回头箭，自力更生的道路必须要走。2007年下半年，华泰汽车在经销店启动了自主品牌标识，今年4月的北京车展上，象征着大地的“田”字的变形品牌赫然高挂，喻指华泰将要在汽车领域占有自己的一席之地。

　　很快，张秀根又与德国动力传动系统和底盘供应商采埃孚集团签订了相关技术转让协议，准备从2009年开始生产四速自动变速箱，成为华泰为其新SUV和轿车产品建造新的供应体系的一部分。

　　2008年7月，华泰又把几乎赋闲的北汽控股副总经理、总工程师童志远招聘过来，让这位长期在北京吉普工作的汽车人接替原集团总裁徐恒武，张秀根的目的显然是希望他能够夯实华泰技术上的基础工作。

　　目前华泰汽车的生产布局是在山东荣城生产圣达菲，在内蒙古鄂尔多斯生产特拉卡。同时，华泰还在吉林延边生产客车。2009年计划投产三款轿车，并在第一季度上市新车。

　　独断意志

　　对于张秀根的挑战远远不止这些。如果说——韩国人严控产品，产业布局上的调整又不被鼓励——这两者算是他自己没有办法控制的事外，实际上，那些他能够控制的事情也处在失控或者说失语状态。

　　“听我的，千万别买华泰的车，一分钱它不是一分货。”这是用户对华泰产品质量的评论。“要留意特拉卡的保修条款，基本上什么都不保修。太可恶了。”这是用户对华泰售后服务的评价。尽管华泰汽车进行了品牌和车型的强势广告、公关宣传，但用户对于产品研发、产品质量、售后服务的口碑较差，这种口碑经过积累，对销售带来巨大伤害。

　　显性的原因在于企业组织系统内各单元互相独立，指导与反馈不够，未能形成一个良性循环的整体。系统内各单元则分别存在策划和执行能力弱的问题。比如销售公司不能提供用户数据库给售后服务部门，导致无法开展主动售后服务，比如配套厂商质量差，装配质量把关不严，产品质量问题严重。

　　有观察人士认为，原因还在于企业缺少长期的连贯的发展策略。在没有长期战略指导下，高层管理者变动导致对企业发展理念、产品定位和销售实现的不同想法，导致中期战略经常变动，实现短期销售提升成为惟一目标，失去了网络建设等基础设施的规划和合理布局。

　　内部相互监管的机制也存在相当大的问题。互相监管，外行监管内行，内部消耗巨大。执行部门，他们了解工作内容，积极推进。而监管部门，不了解工作内容，否定现有工作。内部监管减低效率，削弱工作执行效果，同时营造了互相诋毁、逃避责任、不做事的消极工作风气。

　　人员素质与工作风气存在问题。消极、逃避责任的工作风气对企业伤害极大。人员素质良莠不齐，有实干的、投机的；薪资、福利制度不合理，导致很多华泰汽车老员工流动性高；内部关系复杂，员工对企业没有信心和认同感，抱怨较多。

　　所有这一切或许都源于在华泰企业内部，人们都以董事长张秀根的意志为最高指示，不鼓励专业意见、不允许有不同意见，大家言必称董事长，以董事长的名义互相争斗和打压。“张秀根这个人其实挺逗的，他最多就是个中专文化，没文化而且还是高度集权制。他的惟一的意识就是说我是大老板。”一位不愿具名的华泰内部人士对《汽车商业评论》说，“他的随意性太大。”

　　张秀根的随意造成了既定策略在执行中都难以落实，对销售不但不能形成有效支持，甚至有时造成潜在的威胁和伤害。2007年，华泰汽车销售公司审批了全年100万4个主动售后服务方案，这也被销售公司视为挽救市场口碑，支持销售的重要举措，但是整体框架批准后，4个执行方案报审中都被拖延和否定了。

　　在整个华泰汽车，总经理只有资格对一万元以下的开支签字，超出一万元必须董事长张秀根审批。对于资金和知识都属于密集型的汽车公司来说，这样的控制力不知道是否算其生存能力。